最近花挺多时间去做中观的行业探索，去寻找公司的成长路径。

在连接器和传感器这个领域里面，安费诺这个公司很有意思——在过往中，通过对22家公司的收购，建立了一个完整的业务结构。2021年，安费诺有109亿美金的收入，而汽车业务大概占这家公司20%的业务份额（连接器和传感器占了96%）。

▲图1. 安费诺的基本情况

从员工和销售布局来看，安费诺有61%的员工都在亚洲，主要围绕亚太、欧洲和北美三块市场，业务覆盖稳定业务（工业、汽车、军工和航天）和快速变化业务（移动设备、通信网络等），是非常均衡化的公司。

Part 1 安费诺的历史

Amphenol成立于1932年，总部位于美国康涅狄格州，是全球最大的连接器制造商之一。1984年，安费诺开始进入中国市场。其实这家公司特别有意思，Amphenol是Allied Signal的一个部门，于1987年分拆出来被4.39亿美元（当时的销售额为5亿美金）的价格出售给LPL Group ，这是一家家族企业，管理人是Lawrence J.DeGeorge先生，主要通过子公司LPL Investment买卖其他公司并安排融资。这位老先生是Times Fiber通信公司的创始人，借助金融手段开始传奇的经历，不太满意Insilco的运作方式把创始公司买回来，在1987年又收购Amphenol后担任公司主席，并于1991年将公司在纽约证券交易所上市，DeGeorge家族合计拥有安费诺约30%的有投票权股份，为第一大股东。

▲图2. 这个公司开始还是走实业经营的路子

1996年，80岁的老爷子打算退休，将持有的股份变现，但不愿意让自己的公司又一次交给竞争对手和不懂实业经营的人,在与一些潜在的买家沟通后，DeGeorge选中了KKR（一家具有传奇色彩的美国纽约的私人股权投资公司），KKR管理着众多的投资基金，专注于成熟企业的杠杆收购，已先后完成超过4000亿美元的私人股权交易（杠杆收购领域内的代表）。KKR从标的选择上，对能够产生稳定现金流、负债率低、资金充足的公司感兴趣，两边交易的结果是希望保留大部分现有管理团队，并在公司导入更大的财务杠杆。

KKR投入股本资金3.41亿美元，杠杆资金9.9亿美元于1997年收购安费诺，收购完成后持股约75%，这个被认为是杠杆收购的经典案例。

▲图3. KKR的接盘时间（1997年5月-2005年9月）

随后安费诺这家公司的管理层就延续了投资公司的风格，开始通过并购的方式实现外延式成长，通过22起并购多家连接器和传感器企业，将产品线覆盖军工、航空、航天、通信等领域。这种并购的类型大多是进行横向并购，通过直接收购竞争对手和从PE基金里面收购标的，来拓展连接器的应用领域。12.75亿美元收购新加坡的富加宜连接器，之后17亿美金收购了MTS Systems。

▲图4. 安费诺的成长路径

从传感器的业务来看，购买GE的传感器部门是一个非常重要的开始，从目前的产品结构来看，安费诺的业务传感器包括气体湿度、液位、位置、压力和振动传感器；在连接器方面涵盖了光纤、高速、功率和射频，把各个品类逐步覆盖全了。

▲表1. 安费诺的不完全并购列表

Part 1 汽车业务

汽车业务安费诺在102亿美金大概20%，算下来在20.5亿美金左右，主要包括各种线束、连接器等等，我自己接触过主要包括珠三角的安费诺和常州安费诺，主要的部件是CCS里面的FPC和连接器、高压连接器等等。其实这家公司的管理风格有点GE的分块管理，在美式管理的风格上掺入了中国民营企业的要素，是一家很有意思的企业。

▲图5. PCB板对板的一些连接方案

以电池系统里面的设计里为例，其实要扩展业务是要从线和连接器整体方案通过不同的方案去提的，如下所示，我们看到的模组FPC方案，侧边相连的方案。

▲图6. 不同的采样线连接方案

这种方案做着做着，就非常考验全套方案的能力，通过一整套的方案来简化采购的复杂性。本身很多的连接器开始的应用领域是在工业和其他领域，通过汽车应用来调整设计来满足汽车的要求。

▲图7. CMU和BMU的连接器搭配

小结：从企业内生的角度来看，扩展是有边界的。在连接器和传感器这个领域，安费诺的过往还是存在一些传奇的色彩。我是感觉未来随着中国实业和金融的相互渗透，投资领域围绕并购和整合可能是一条难走但是可能比较好玩的路。

参考文件

1. 洛杉矶时报档案