如何让跨国车企真正扎根于中国市场？

首先脑洞大开的，不是日本人也不是德国人，而是一位在英国汽车公司任职全球董事的中国人。50岁的潘庆，眼下正是这样的“挑战者”。在汽车行业摸爬滚打近30载，工作地域遍及德国、新加坡、日本和中国，在奔驰母公司戴姆勒、三菱扶桑、大众、曼和奥迪，都曾留下他的足迹。

7个月前，英国第一大豪华车制造商——捷豹路虎全球CEO施伟德（Dr. Ralf Speth）博士的一纸任命，将潘庆的职业生涯再次“定格”在中国，而这个市场正是潘庆30年前从这里走向国际的起点。在官方通报的信息里，潘庆的“头衔”足够重量级——捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁及奇瑞捷豹路虎董事。这也是首位担任大型跨国车企董事职位的中国人。

捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁及奇瑞捷豹路虎董事潘庆

“6月份，我们基本完成了第一阶段的发展目标，取得市场成绩的同时，也从组织结构到战略作了小幅度的调整、优化和完善”。在路虎全新车型——星脉在挪威峡湾试车活动，潘庆说道：“第二阶段将会有更大幅度的调整，通过“7+1”战略的不断实施和完善，让企业找到一条适合自己的可持续发展道路，让中国成为捷豹路虎的全球基地。”

按照潘庆设想，他将把中国打造成捷豹路虎的全方位基地，一个从生产到研发、采购、人员培养、创新等全方位的综合体。而不仅仅是目前的制造工厂。

这在中国的其他跨国车企里尚无成功先例。如果捷豹路虎“第一个吃螃蟹”，意味着跨国车企从此揭开了中国本土化的新篇章。

为什么是捷豹路虎？

目前，已有数家全球汽车制造商在中国市场拥有年产销规模超百万辆的合资公司，但这些合资公司大多扮演着“制造工厂”的角色，与“全球基地”战略定位相去甚远。包括潘庆曾经任职过得大众和奥迪，也曾试图将中国打造成“全球基地”——从生产制造、到本土化研发和出口，但这样的尝试大多无功而返。

在实现这个“脑洞大开”的设想上，捷豹路虎会成为第一个真正吃到“螃蟹”的吗？

潘庆给出的答复是，走着瞧，并非完全没有可能。“过去我在不同的企业推动中国化，但除了加长轴距，其他的很少能结合中国需求，英国公司只要你把道理说清楚，就有可能做到这些。”根据潘庆对捷豹路虎现有企业文化的理解，“一旦认识到一件事情的必要性，英国企业的战斗力并不比任何国家的企业弱。”

在潘庆看来，捷豹路虎虽然算不上跨国车企里的巨头，但“船小好调头”却是捷豹路虎可能转身比其他对手更快的原因。他举例说，比如纯电驱动的捷豹I-PACE，明年年中上市，它将成为豪华品牌第一个续航里程超500公里的纯电动车型。“相比ABB，捷豹路虎是小公司，一旦它认定，它就敢去做。”

从1到7，每一步都至关重要

而在强化真正适应本土化需要的研发职能上，捷豹路虎中国已经在行动。潘庆介绍说，捷豹路虎在华现在有两个研发团队，一是捷豹路虎中国，二是奇瑞捷豹路虎。其中，奇瑞捷豹路虎是针对国产车型（做适应性开发），捷豹路虎中国则是针对所有全球产品线的导入，不局限于国产车型。

按照潘庆向总部提交的最新计划，现在两个研发中心都要进一步提升专业化。一，首先需要强大的奇瑞捷豹路虎研发中心，因为将来从加长到国产化过程中细节的优化，需要研发团队。二，目前捷豹路虎研发团队是60人，下一步一定会大幅度的提升，但在人员匹配方面要根据实际需求调配，循序渐进增员。

“自己相信是正确的，就一定要坚持。坚持的过程是痛苦的，但做成事情是永远有可能的。”潘庆把自己履新中国市场后所做的工作“一分为二”，第一个阶段是企稳销量立足市场，第二阶段是整体提升捷豹路虎在华业务经营质量和管理运营水准，而前文提及的研发能力的强化，就属于“第二阶段”目标任务之一。

潘庆说，在大约三周前由捷豹路虎全区高层出席的以中国业务为研讨主题的高管会上，他对万里之遥的总部研发中心能否真正开发出适合中国消费者需求的全新车型，提出了保留意见。潘庆借此讲明了中国市场与全球市场的不同点，也进一步阐释了，为何在一万公里以外很难研发出符合中国市场的产品。

时至今日，“加长”早已无法满足中国汽车市场发展需求。在潘庆看来，国内市场的三大特征让捷豹路虎中国必须做出改变：一，中国是全球最大汽车市场；二，今年或者明年，中国将会成为全球最大豪华车市场；三，中国现已是全球最大供应商基地。“这决定着，如果我不去做第二阶段，绝对是错误的、没有作为。”

逻辑思维清晰，做事极其有条理的潘庆，将自己可能在第二阶段落地的关键工作总结为“必须专注的7件事”。潘庆笑称，坚定不移地推动“7+1”，是捷豹路虎中国发展的中长期战略，“1”是日常业务、基本功，“7”则是捷豹路虎中国在第二阶段专注的七件事情，二者是呼声共荣的关系，“没有1，也就是不可能有7。”

在与笔者的交流中，潘庆认为“必须专注的7件事”，逐一进行了完整的阐述。

第一，塑造品牌。捷豹路虎是双品牌，尽管都是英国历史悠久的品牌，但基础不同、在华发展状态不同，路虎品牌起点较高、捷豹品牌知名度较低，未来需要根据不同策略持续进行塑造。

第二，提升顾客体验。未来，顾客体验将不再局限于产品本身。捷豹路虎中国首先将提升产品质量口碑，把握可控因素，制定不可控因素弥补方案；其次从线上到线下，优化所有顾客接触点，保证整体体验。

第三，调整中国产品线。捷豹路虎中国的作用是将中国消费者的喜好和消费趋势正确反馈到总部、研发部门、设计部门等，在产品线包括新能源车、互联网系统、自动驾驶等等方面确保符合本土化发展需求。

第四，加强创新。目前，中国的创新能力正在提升，有很多中国元素欧洲不一定做得更好更快，捷豹路虎中国将调整架构、加强创新，为未来作铺垫。

第五，提高团队能力。未来，捷豹路虎中国的团队可以年轻，但有三点：一必须有积极性，不能有惰性；二“干净”，不能出现任何腐败；三建立强大体制，借助体系、流程，实现人才本体化与全球流程的快速结合。

第六，优化采购体系。充分利用中国市场成熟的供应商产业，通过出口反向优化捷豹路虎全球采购体系，实现25%-30%的成本下降。

第七，保证利润率。捷豹路虎中国的发展一定是靠合作伙伴，包括合资伙伴、供应商、经销商，通过“利润共享”实现可持续性的深度合作。

在潘庆看来，过去7个月，是捷豹路虎中国做好“1”，通过成绩的提升与总部及合作伙伴相互建立信任的过程；在此基础上，“7”就有了顺利推进的可能性。“‘7+1’战略是目前必须要做的事情，也许会有痛苦的决定，但我们要有能力推翻自己错误的运营、管理模式，不断优化流程。”

变革者潘庆，中国化试验已经开始

必须要指出的是，在潘庆“空降”中国之前，捷豹路虎因进口与国产业务的不协同，正经历最艰难的磨合阶段，原先高歌猛进的销量被间歇性的市场波动所干扰，国产和进口业务的暗中“角力”，被认为是影响彼时捷豹路虎在华发展的现实障碍。潘庆上任后，大胆进行组织架构和人事调整，终结内耗的捷豹路虎很快重新焕发活力。

在潘庆履新的这七个月里，捷豹路虎中国在豪华车市场上不断刷新着记录。“今年1-7月捷豹路虎在华同比增长27%，7月单月同比增长34%，”潘庆向汽车头条App介绍，市场表现之外，捷豹路虎中国在本土化方面也取得又一成就——常熟发动机工厂于7月23日建成投产。

在潘庆看来，奇瑞捷豹路虎合资工厂建成投产18个月顺利引进三款车型、28个月成功实现十万台的跨越、32个月建成全新发动机工厂并生产全新发动机，捷豹路虎中国的本土化推进速度在行业里绝无仅有。

为了适应日新月异的中国市场，潘庆下一步打算进一步完善捷豹路虎在华现有管理架构。其中，如何完善并提升对协调国产与进口车业务起到至关重要的IMSS（联合销售、市场和服务的协调机构）的效能，成为潘庆眼下在组织架构调整上最紧迫的任务。

目前，已经运行了两年之久的IMSS联合机构有销售、市场和售后三大职能，按照潘庆的设想很快会独立并强化另外两大职能。

“除了现有的三个一级经理之外，IMSS会增加两个一级经理岗位，让团队更加专业化。第一个岗位负责网络管理，将网络管理从销售中独立出来；网络更重要的是经销商管理、经销商投资人的管理、经销商满意度的管理，这是核心的东西，做不好这些其他业务无法有效开展。第二是产品管理，把这个从市场部独立出来。”潘庆说，上述调整已经在加速推进中。

从与笔者的深入交流中，不难发现，潘庆是一位性格温和却做事果敢的高层管理者。他个人极具传奇色彩的职业履历，抓住一切机会提升自己能力的上进心，坚持做自己认为是正确的哪怕短期执行起来却充满风险的决策。同时，他又是个目标明确极其自律的人，他说自己不会打高尔夫更不会打牌，不是因为他学不会而是担心沉迷其中耽误做更重要的事。“这两样都容易上瘾，一上瘾就会浪费时间。”

毕业于北京科技大学的潘庆，20岁出头就远赴德国留学，在一片惊叹声中他依靠自己的勤奋+努力，只用三个月时间攻克了德语难关。1995年到戴姆勒应聘，潘庆以优异的素质从12000名竞聘者中脱颖而出，成为被公司选中的“前20位最优秀的人”。为了学好英语，潘庆主动请缨调岗去美国卡车公司喷涂车间做事，这在内部都唯恐避之不及，但正是这一小段商用车工作经验，让他随后有机会派驻三菱扶桑并担纲全球销售负责人。

一生笃信“天道酬勤”的潘庆，在50岁“知天命”之年，被捷豹路虎全球CEO施伟德博士委以重任，坐镇全球增长最快也是未来最重要的海外市场——中国。作为汽车界任职履历和跨文化管理经验都异常丰富的“老司机”，他将带给捷豹路虎怎样的转变？也许用不了一两年，外界就能看到答案。（完）

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