受新冠疫情的影响，日本零售业遭遇严冬，据日本百货店协会公布的最新数据显示，2020年3月，日本全国百货店的营业额为3403亿日元，与2019年同期相比减少33.4%，连续6个月呈现下降趋势。但值得关注的是，日本零售“打折之王”——唐吉诃德成功逆袭，以800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币），跃升为2020年日本收入排名第4的零售企业，把优衣库、无印良品分分钟秒成渣。
目前唐吉诃德在全球设有637家店铺，遍布日本、夏威夷、新加坡、中国香港等地。那么，疫情下唐吉诃德是如何做到业绩上涨的？它到底有怎么样的魅力呢？
探宝式购物体验，激发消费者的购买欲望
不同于欧美Costco、Aldi、沃尔玛等商场的折扣业态，唐吉诃德采用了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式，给消费者带来一种价格便宜且选择丰富的印象。拥挤的过道、堆成山的商品，在唐吉诃德人们需要翻箱倒柜去寻找自己想要的物品，给人一种“寻宝式”的探索乐趣。
01密集陈列，弱化消费者购物时的理性思考
随着物质生活的充足，消费者在购物时容易陷入一种“迷茫”的状态，不知道自己真正需要的是什么。唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用大场地、海量的商品陈列，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至于忘记自己原本的购物目的。除此之外，密集陈列还会让消费者产生疲劳并且放弃逻辑性的思考，从而做“快思考”，选择一些快乐属性的产品。
02拉长动线，高低毛利穿插陈列强化低价印象
唐吉诃德商场的陈设看似杂乱无章，其实暗藏玄机，它陈设依旧符合动线规划的法则，即：客单价=信道数量×信道进入率×商品停留率×商品购买率×购买数量×商品单价。
唐吉诃德商场一层面积约为1500平米，主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。一层的主通道是单行道，故意拉长动线，强制消费者看到更多货架。从动线顺序来看，走过一层消费者依次看到：超低价格锚定品、中频生活消耗品、生鲜酒水米纸等大包装必购品。高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式，在强情绪导向下容易发生冲动消费，而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。
03人群细分，引导去往“定制化”动线
唐吉诃德商场二层主要销售化妆品、体育用品、服装箱包等非食品类产品。其入口处的两边货架陈列品类具有强引导性，自动划分了人群，让消费者在每条动线以内，都有更高的几率看到可能会感兴趣的产品。比如，男性用户和单身人群会倾向于向左面走，这条动线依次陈列着：体育健康、DIY文具、旅行箱包、小家电、汽车用品、手表奢侈品、服装、收银台。女性消费者和家庭消费者会更倾向于向右转，依次陈列着：个人洗护和化妆品、美容小家电、儿童玩具、服装和鞋子、手表奢侈品、收银台。
生动的文案标签，唤醒消费者对商品价值的认知
“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖”，唐吉诃德这句口号的意思是：价值被广泛认可的产品，要卖得比别人便宜；价值没有被广泛认可的产品，要挖掘出更高的价值传达给消费者。而商场内各式各样的生动标签是唐吉诃德与消费者互动的一种手段。
01巧用标签，诚恳提醒消费者，增加信任打消顾虑
为了降低消费者对折扣食品的警戒心和提高探宝时的体验，唐吉诃德会在一些特价产品上标出“低价理由”，为了消除消费者对低价商品的疑虑会以诚恳的姿态介绍商品低价的理由。此外，各种五花八门的标语，如“贵一块钱就退钱”“绝对保证低价”等，不仅营造了热闹气氛的同时，也加深了消费者对管道的印象。
02传递清楚产品价值，降低和消费者沟通的成本
对于一些压箱的尾货产品，唐吉诃德通过标签上的话语告诉消费者产品的特点，降低和消费者的沟通成本，抓住这类商品的价值，并清晰地传递给消费者。
03直观呈现商品之间的比价比量，引导消费者的选择，打造爆品
爆品的出现对管道和品牌来讲都是增长的加速器，管道获得更大的采购议价权和高毛利。而对于消费者，好的产品会给他们来店复购的理由，这也长期成为管道的稳定客流。
精准的运营策略，是不断创造佳绩的后盾
企业的独特价值在于CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。
在启承资本举办的内部分享会中，原唐吉诃德特别顾问反复强调的一个核心思维是：“在存量市场的线下零售竞争中，只有打赢了门店和门店之间的肉搏战，才能有机会获得阵地战的胜利，在供应链、营销、物流配送等方面上得到更大的优势。”
01低价获得优质选址，深度夜间经济锁住人群
唐吉诃德利用巧妙的定位，避开了和其他软折扣以及正规零售渠道的正面竞争。24小时营业是唐吉诃德的一大特点，通过深夜经济获得了自己的消费人群。
02深度绑定供货商，巧用机会型采购
基于自身的供应链优势，唐吉诃德在早期秉持着60%正规商品，40%特价商品的产品组合。对于唐吉诃德来说“机会型采购”的那40%的特价商品是利润的源泉。出于机会型采购的特殊性，在仓储物流端，唐吉诃德从2000年开始便采用了被称为“委托式库存”的模式。这个模式让唐吉诃德实现了零库存风险、降低了断货率、缩短了供货所需时间和精力。
03分权但又集权，增强单店的竞争
唐吉诃德门店分权的背后又有着集权管控的特点，唐吉诃德的门店端拥有采购权、定价权和更换陈列动线权。如果门店通过竞争成功让周围竞争店铺关门，总部将会奖赏店铺员工一枚金牌。人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率三个数字为标准。
在2013年唐吉诃德创始人安田隆夫的自传中，他曾反复强调自己有意进入中国内地市场，但今天的中国市场在供应链、渠道和品牌端都具备复杂性和特殊性，所谓的“探宝体验”也部分被直播电商、兴趣电商等层出不穷的新鲜玩法所挤压。那么中国版的唐吉诃德是否会出现？让我们拭目以待！