- 文 / 苗兆光博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理；施炜博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员
- 来源：华夏基石e洞察
美的自1968年创立至今，已历时50年。50年中，美的不仅实现了规模上的大跨越——2017年的销售额已达2407亿元；经历了业务上多次大跨度的转型——从一个生产瓶盖的小厂转型为大型家电集团，再进入智能制造领域；在组织上几番变迁，从直线职能制到事业部制结构，再到平台整合……。纵观美的的发展历程，大致可以分为如下几个阶段（图7-4）：
艰苦探索的岁月（1968-1979：创业前期）
美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的带领下,23位顺德北滘居民每人集资50元,另通过其他途径共筹得资金近5000元,创办了“北滘街办塑料生产组”,使用简陋的手动设备,生产塑料瓶盖等小型塑料制品,以生产自救的方式开始了最初的创业。
从1968年到1979年的12年里，何享健和他领导的“北滘街办塑料生产组”在生产自救中不断寻求生存机会，先后做了很多尝试：
1968年-1975年，生产销售塑料瓶盖，后来增加生产药用玻璃瓶（管）、皮球等等。
1975年-1976年，更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，尝试做金属制品，包括五金制品、橡胶配件、标准零件等，这些产品主要卖给那些购买药用玻璃瓶的制药厂和运输部门。
1976年-1979年，再次更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，主要生产汽车挂车刹车阀，兼营汽车橡胶配件。1979年，由于电力不足，很多地方缺电，何享健将业务转向生产制造发电机。之后，何享健还曾尝试做汽车旧车翻新业务，但因为想法太超前没有得到上级单位领导的支持，最终都不了了之。
2008年，在纪念美的创业40周年之际，何享健也认为，虽然美的是从1968年开始创业的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。
“借”出来的创业成功（1980-1992年：创业期）
1980年-1992年的12年间，美的偶然进入电风扇业务，开启了在家电行业发展的征程。这期间，美的从做电风扇开始，之后又进入空调领域，先后遭受挫折。创始人何享健因此认识到人才的重要性，而后广纳贤才，终于在1992年打开空调市场的局面，并建立起空调领域的技术和市场人才队伍。
（1）从电扇到空调
1980年,生产小电机的美的接到一单大业务———为广州第二电器厂(后来的远东风扇厂)生产风扇零配件。
何享健敏锐地觉察到家电市场的巨大潜力，“主要原因是顺德与港澳交往比较早,港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外,改革开放后,外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。我们自己一开始给国有企业广州钻石牌风扇厂加工零配件,从家电起步,也符合当时的工业基础”。
何享健在给广州第二电器厂生产零配件的同时,开始自行研究试制电风扇,并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇,取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此正式进入家电业。
由于技术简单、投资不大,顺德一下子就冒出了200余家风扇厂,在全国范围内甚至超过5000多家。美的一方面面对恶性竞争带来的恶性价格战，另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价，产品大量积压，资金链也出现严重问题，在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境。
为了摆脱困境，美的做了三件事情：
一是对产品进行升级，摆脱价格战的困境。何享健在澳门发现一种“塑料转叶的风扇”，这种风扇不仅轻便、噪音低，更重要的是，在钢材等原材料普遍涨价的情况下，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑风扇”，并在市场一炮打响。
二是进军国际市场。为了进军国际市场，突破质量难题，美的先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证，并于1987年实现批量出口。
三是进入“技术含量更高”的空调领域。1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域，由于技术准备不足、人才匮乏和市场需求不足，美的曾一度陷入困境，但终于在1991年打开市场局面。
（2）借助外力求发展
在美的的创业过程中，充满了“借”：“借鸡生蛋”上马空调项目、“借船出海”打开海外市场、“借力发展”突破技术瓶颈、向员工借钱解决资金困难等等。
“借鸡生蛋”上马空调。1985年，美的决心进入空调领域。由于当时电力紧张，国家对高耗电行业施行限制发展的调控政策，美的的空调项目迟迟得不到政府批准。这时恰逢广州航海仪器厂因为经营不善要下马一条空调生产线，何享健马上决定收购这条空调生产线，作为进入空调业务的切入点。双方很快达成协议：美的出资收购这家国营企业的二手生产线，国营厂负责将生产技术、图纸、生产工艺文件、设备磨具、产品零件等等，一并转移给美的。
“借船出海”走出国门。1986年，美的为避开国内的激烈竞争，实行“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”的市场策略，决定开辟海外市场。但由于对海外市场一无所知，便寻求香港贸易商的支持，借助贸易商的力量开拓海外用户。同时，由于品牌基础薄弱，又缺少运作品牌的经验，美的选择通过OEM（贴牌生产）作为其走向国际市场的第一步。
（3）美的“人才观”的进化：从“星期天工程师”到培养自己的人
从1968年成立北滘街办塑料生产组开始，何享健虽然重视技术，但因为当时企业吸引力的限制，很难引进高技术人才加入美的。很长一段时间，美的一直依靠“挖国营企业墙角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程师”、“晚上技术员”来解决美的的技术不足。
到了1985年上马空调后，美的起初仍然采用外聘工程师的做法，在长达四年的时间里，一直无法解决空调的量产问题，何享健认识到遏制美的空调发展的根本原因在于人才瓶颈，生产空调的技术问题仅靠兼职工程师的零碎时间是无法克服的。于是，1988年，美的引入了原华凌空调总工程师就任空调设备厂副厂长。
1991年，美的更是打破过去的做法，许以重金在全社会公开招聘人才，并且取得了立竿见影的成效。一个典型的例子是：一位叫马军的热能工程博士放弃留校任教的机会来到美的，仅3个月时间就设计出一款高效节能空调，当年给美的带来1亿元的订单。马军月薪从600元升至2000多元，年底还拿到了14000元奖金。在之后的两三年内，大量年轻人为美的的政策所吸引，后来成为美的高管的方洪波、黄健、蔡其武等，都是这期间加入的美的。这批受过正规高等教育的学生兵的到来及其成长，为以后美的人力资源“学生兵”政策打下了基础。
应该说，美的这一时期广纳贤才的政策，为美的以后的发展打下了坚实的人力资源基础。
（4）创始人何享健的领导力：超级实用主义
创始人何享健在创业过程中表现出来的不凡的创业精神和非凡的领导力，是美的创业成功的关键。这期间，何享健表现出的领导特质包括：
在商言商的超级实用主义。从对港澳市场产品的模仿，到“借力发展”的“星期天工程师”，再到“借船出海”的海外市场策略、“借鸡下蛋”进入空调领域，这些“不为所有，但求所用”的做法，无不体现何享健的务实主义，只要能打下市场、创造利润，“一切方式皆有可能”。
在“跟风”中辨识大势。最简单的方式就是到港澳和发达国家去看。在刚刚打开国门的上世纪80年代，这种做法是非常有眼光的。经济比大陆领先20-30年的港澳、日本，无疑在一定程度上代表着消费的未来。
朴素的经营意识和市场观。经历了长期市场磨砺的何享健，有着“一枝独秀不是春”的深刻体验。正是这种朴素的思想，使得美的在做风扇的同时毅然决然地进入空调业务，这也是美的后来长期坚持的“适度多元化下的专业化战略”的雏形。从市场中摸爬滚打出来的何享健，对市场有着超乎寻常的重视。创业期间，他大部分时间泡在市场，以便于看到好的机会快速反应，并且派出大量的业务人员。为了快速反馈市场信息，1985年就给主要业务人员配了电话，1990年就使用了手机，这种做法在当时的中国企业中，近乎奢侈。
（5）美的创业期经营管理要点总结
第一，如果说1980年的美的是按照小企业的逻辑在经营，1980年之后的美的则转入到大企业的经营逻辑之中。大企业经营逻辑的起点是大市场。进入家电领域，标志着美的进入大市场领域，开启了大企业的航程。
第二，美的进入的家电领域，虽然一开始赶上了竞争近乎惨烈的红海，但不得不承认，家电行业在当时正处于成长期，是大风口。事实上，每一个成为风口的行业，早期都会有成百上千的创业者涌进来，风口中的企业也要经过市场的大浪淘沙。
第三，资源不足是创业期不得不面对的问题。美的的解决方案是“借势”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目标是自己的，其他一切都是可以从别人那儿借来的，这种思维对创业成功尤为重要。
第四，归根到底，还是要有人，要建立自己的队伍。要突破地域限制，在全国范围内找人。要突破经验限制，多找高素质的年轻人。在当时的顺德企业中，美的的人才观是最先进的。这是美的超越其他顺德企业的主要原因。
第五，创始人的领导力是创业企业最重要的资源。
历史性的机遇(1993-1996：机会成长期)
1993年至1996年的几年间，美的得益于改革开放以来第一次消费升级带来的巨大风口和成功改制上市带来的活力，以近乎野蛮的方式高速增长，销售收入从1992年的4.87亿元上升到1996年的25亿元，产品品种也达到五大类，近200多种产品。
（1）成功上市：美的的历史性机遇
1990年12月，两家证券交易所先后在深圳和上海成立，上市交易作为一个新生事物出现在中国企业面前。在很多企业还心生疑虑的时候，美的于1992年初发起股份制改革，发行员工内部股，鼓励员工购买公司股票。改制后的美的股权结构中，北滘镇经济发展总公司占股44.26%，为第一大股东，内部职工占股22.5%，当时的员工根据工龄可以购买4000-10000股原始股，作为公司的总经理，何享健购买10万股，占0.12%。
1993年11月12日，“粤美的A”在深交所挂牌，成为中国第一家乡镇企业改制的上市公司。成功上市不仅极大激励了企业家、股东和员工，打开了美的的融资通道，更重要的是以后美的可以完全按照市场的思维模式去管理和经营公司。
1995年，按照“市场的思维模式去管理经营公司”的美的，进一步推出“年薪制”薪酬体系。按照当年的年薪制度，业绩好的管理人员可以最高拿到20万的年薪，这在当年几乎是天价的薪酬制度，极大刺激了美的干部员工的热情。
（2）上市之后近乎疯狂的扩张
上市带来的机制释放，使美的内部干部员工的积极性空前高涨，极大释放了美的上下的活力。美的在业务上也迅速扩张。
在品类方面，扩张日用小家电的种类。除了电扇以外，1993年与日本三洋合作，进入电饭煲领域；之后又进入厨具领域。
在产业链纵向扩张上，在核心元部件领域加大投资。1992年，与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作，成立“顺德威灵电机制造有限公司”，生产RP塑封微型电机。
在营销领域，构建起基于全国的销售网络。于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象代言人，短短几年内美的的知名度获得极大提高。
在生产领域，1993年建成总投资5.2亿元的工业基地，成为国内设备和技术最先进、生产规模最大的空调制造基地。
在管理能力建设上，1996年开始实施MRP系统、办公自动化系统，通过运用现代化的技术手段，提升管理能力，为企业高效运作提供了条件。
在这几年里，美的迅速把盘子做大，主营业务收入由1992年的4.87亿飞速增长到1996年的25亿。
（3）机会成长期美的经营管理要点总结
第一，大企业是由大机会造就的，美的1992年至1996年的高速发展，首先还是基于巨大的市场机会。据《空调商情》所统计的历史资料显示，1980年，我国所有空调企业的生产量仅有1.32万台，十年之后即1990年，产量提升到了20万台。1992年之后，市场需求空间快速扩张，1992年国内市场的销售量首次突破了100万台，1993年达到了200万台以上，到1996年的时候，内销市场的空调产品销售量超过了600万台。
第二，在市场爆发的时候，企业首先要解决的是治理机制问题，要能够为响应市场机会调动必要的资源。1992年的改制和1993年的上市，无疑为美的的快速扩张提供了机制条件。
第三，在机会成长期，企业通常优先发展的是市场能力，而美的这一时期在销售网络、品牌打造上可谓是成功的。
第四，快速扩张需要克服关键资源的限制，美的1991年-1992年对人才的大规模引进、1992年-1993年建设制造基地，都是在为美的本阶段的快速扩张创造资源条件。
第五，为抓住关键性市场机会，需激发团队动力。高目标、高激励模式在此时期已开始显现出强大作用。
分权式组织先驱(1997-2002：系统成长期)
1997年-2002年，为了与多品类的业务相适应，美的对公司组织结构进行了事业部改造，并围绕事业部的组织形式改进了利益与控制体系。这一调整重新把美的推上增长的快车道，销售收入从1997年的20亿元增长到2002年的108亿元，规模上实现了向百亿级的跨越。同时，在此期间，产品品类上向商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机等领域扩张，产业链上向空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流领域延伸。
（1）建立起基本组织制度：组织结构的事业部制改造
美的上市之后，一方面进行大规模扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品；另一方面，美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下，越来越显得呆板僵硬、反应迟缓，员工积极性受挫。1997年，美的罕见地出现业绩下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。
1997年，何享健推动美的进行了大刀阔斧的事业部改造，以产品为中心将公司划分成5个事业部：空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部（图7-5）。
总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心，各事业部下属工厂以成本为中心，对研产销及行政人事负有统一领导职能。各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，独立经营、独立核算，在事业部内部，完全是以市场为龙头的组织架构。总部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心，摆脱了平衡各部门利益的纠缠，从而有条件站在战略与整体的高度进行决策。
通过事业部改造，美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。
（2）建立与事业部结构相匹配的内控体系
在建立与事业部体制匹配的分授权体系和控制体系时，何享健提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的思想，并在此指导下，形成了“一个结合，十个放开、四个强化、七个管住”的内控体系。
一个结合。与责权利相统一的集权和分权相结合。各事业部为利润中心，总部成为监督控制中心，责任与权利在此基础上进行划分，多大责任匹配多大的权力。
十个放开。机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购权和销售权10项基础权利下放，放权的重点是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内公司分配方案。
四个强化。强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。建立起有力的计划预算体系，年度、季度、月度严格开展，每月召开预算与经营分析会，对各项经营指标完成情况进行分析，对费用进行控制；在计划预算的基础上与各单位签订3年的经营目标责任书，明确各经营单位的义务和责任，并制定目标考核奖惩办法。
七个管住。管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。事业部的年度计划、投资项目、资金结算、总经理和财务负责人的任免由集团总部决定，以此保证各事业部经营决策不偏离整体方向和发展战略。
需要强调的是美的的分权体系。施行事业部体制之后，美的每年会制定详细的《分权手册》。集团总部只有财务、预算、投资以及任免中高层管理者的权力；事业部高度自治，可以自行管理研产销所有环节及服务支持部门，事业部可以自行组阁。一旦经营业绩不佳，也要一起引咎辞职。不管分权制度如何开放，美的重要的决策权依然留在总部，何享健牢牢掌控这个核心，比如美的所有的投资权在总部集中控制，由战略管理部门负责。事业部总经理可以决定1000万的营销计划，但他连10万元的投资项目都不能擅自决定，不属于事业部层面的权限，再小他也不能独自做主。
（3）建立与事业部体制相匹配的利益机制：从模拟股份制到经理层收购
1997年在事业部体制开始运行时，美的推出与之相匹配的“模拟股份制”，探索如何激励公司和事业部高管的问题。模拟股份就是让某些高管在名义上持有一定股份，“持股人”可以按比例分红，但股份无法在二级市场上流通兑现。模拟股份制巧妙地解决了企业卖不掉、分不得的矛盾，实现了公司要员参与公司决策、分享公司利益的目的。这种方式用较小的代价，强化了对经营者和员工的激励与约束。
2000年4月，美的迎来了公司治理机制的又一次飞跃。何享健等22名经理人和工会共同出资1036.87万元成立顺德市美托投资有限公司，其中管理层人员持股78%，工会占22%，工会这部分主要用于将来符合条件的人新持或增持。之后经过几次股权转让，由何享健等经理人控制的美托投资于2001年1月成为上市公司美的电器的第一大股东。这标志着美的完成第二次企业产权改革即管理层收购，使企业进入全面市场化的良性轨道。
经过这轮机制变革，美的集团的激励机制被划分为三个层次，除了高层人员在美托公司持股外，另外的管理人员在公司旗下的事业部持股，这一层次大约有200余人，事业部中员工持股占事业部总股本最低10%，最高达40%。
（4）人员结构大调整：大量启用年轻人
在美的的事业部改造中，遇到两个问题：一是缺干部，从统一生产、统一销售的集中管控体制，转变为五大事业部并存的分权体制，干部队伍一下子出现短缺；二是很多老员工不能适应新的要求，严重干扰事业部体制的施行。
针对第一个问题，何享健给出的说法是“对人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要边观察、边培养、先提拔、再考核”。在这一原则指导下，大量的年轻干部被提到事业部管理者层面。
针对第二个问题，何享健的说法是：“美的成功的两大关键，一是开放用人，二是科学管理。70年代我们用北滘人，80年代我们用顺德人，90年代我们用全国各地的人，21世纪我们用全世界的优秀人才”，“美的要发展，我们99%用外地人，而不是顺德人，是企业的需要，是发展的需要”。在何享健的推动下，美的的销售体系得以重建。1997年，美的空调事业部招收了19批近300名大学生进入销售体系，50多位销售元老被换掉，改变了原销售体系的核心骨干90%左右是顺德人的局面，打破了旧有的山头。
（5）营销体系变革：渠道扁平化与多元化改造
美的初期的分销模式采用“大户制”，以总代理或批发大户为中心，再发展二级、三级，采用层层推进的模式。“大户制”分销模式使产品从厂家到消费者手中所流经的环节过长，产品经过层层加价后，到消费者手上时价格已经过高。同一个市场区域，“大户”多头供货也导致窜货屡禁不止。产品价格不稳定，零售商利益受到损害。此外，一旦厂家推出新品或新销售政策，整个渠道的反应速度和执行程度难以保证。
为解决以上问题，提升渠道管理水平，美的在1998年对营销渠道做了升级和调整。提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。空调事业部将“大户”模式改为省内分区域代理模式。家用电器事业部在一级客户比较重叠的省份，将不能够适应新形势的大户调整为二级客户。美的整个营销体系将经营和渠道管理的中心下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，重视零售网络布局和零售终端建设。这些措施帮助美的提高了对渠道的控制力，提高了对市场的反应速度。“大市场，细耕作”成为唱响于美的空调等事业部营销体系的主旋律。
大约从1978年开始，美的空调营销公司开始倡导体系营销，重视团队建设和组织建设，导入流程化、规范化运作模式，改变业务人员个人单枪匹马开发市场的游击状况。这是美的营销体系从游击队变为正规军的先声和标志。
（6）事业部体制下业务再扩张：挡不住的扩张
事业部体制让美的以化整为零的方式打破了企业成长规模的边界，在经历了事业部改造之后，美的整个组织重新焕发出活力，迎来1998年开始的井喷式增长。1998年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，居行业第一；电饭煲产销也居行业首位；总销售收入在1998年-2000年的三年间，分别达到36亿元、58亿元和88亿元，比上年增长率分别为64%、61%和51%；2001年，更是突破百亿大关，达到105亿元。
高增长的背后是业务的扩张，在这期间美的的产品线继续扩大，1999年进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域，2000年与意大利梅洛尼合作，进入洗碗机领域。
同时，在产业链上也进行了纵向一体化扩张。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为美的挺近华东辐射全国建立了重要的生产根据地；同年，从万家乐集团收购了东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司40%的股权，随后又受让日本东芝在两家企业各20%的股份，成功进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链条；2001年，收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域，构建美的第二条产业链；随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链条；2000年1月，美的投资的安得物流成立，标志着美的正式进入家电物流领域。
（7）事业部体制的修正：解决小企业病
2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的再次出现增长停滞，当年的销售收入不足109亿元，仅仅比上年增长3%，而利润则下滑了近60%。这次下滑的主要原因在于1997年推出事业部体制之后，美的急剧扩张，到2002年的时候美的集团已经涌现出将近10个事业部，其中规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团的总收入，规模扩大的弊端开始在这些大的事业部内部显现：急功近利、机构臃肿、效率下降……；另一方面，美的又表现出与之相反的“小企业病”症状，资源缺乏整合、相互脱节等等。
经过内部大讨论，何享健认为美的当时问题的关键在“小企业病”。美的没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，不仅规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的远大目光，行为风格反而更像是一个畏手畏脚的小公司。
经过反省，美的进行了深化事业部制的第二次改革，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整，明确美的的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润。
美的这次事业部制二次改革的要点为：
第一，实行大小家电分治模式，在事业部之上设两个二级集团：制冷集团（大家电部分）、日用家电集团（小家电业务）。
第二，股份公司总部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员净减25%。
第三，制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部。
第四，日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。
这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给事业部经理负责，总部只通过利润、销售规模增长和现金流三大指标来监控、考核。
（8）美的系统成长期经营管理要点总结
第一，系统成长的关键是选择与业务结构相适应的、集分权适度的组织体制。业务的相对多元化要求美的必须采用分权的组织结构。事业部改制之前业绩下滑的主要原因是组织与业务的不适应，而2002年业绩放缓的主要原因是组织结构的分散超过了业务的整体性。
第二，分权体制的良好运行需要与之匹配的管控、文化和经理人队伍。用何享健的话就是“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标体系、监管体系去掌控企业”；“一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是对企业文化的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权”。
第三，美的在这一阶段基本形成了“高授权+高绩效+高回报”文化。何享健继解决“分钱”问题后又解决了“分权”问题。自此，何氏领导力中，胸怀成为最显著的标志。
全面进军白色家电(2003-2011：分蘖成长期 )
2002年事业部二次改革之后，美的再次取得跳跃式发展，其销售收入在2002年109亿元的基础上，2003年实现137亿元，增长率超过27%；2004年更是增长近40%，达192亿元；到2009年，美的销售收入已达473亿元。规模增长的背后是业务的扩张，这期间除了继续在日用小家电和空调领域扩张之外，美的还在2003年并购华凌集团、2004年重组荣事达集团，正式进入冰洗领域，期间美的还尝试进入汽车等非相关等领域。
（1）家电业务相关多元化：进入冰洗领域和中央空调领域
2003年之后，美的开始突破原有的业务边界，不仅在家电领域进行扩张，还尝试进入汽车等非相关领域。
收购荣事达，在冰洗领域扩张。2004年5月，美的接手荣事达和美泰克合资公司50.5%的股权，此后通过增资，其持股份额达75%，进入洗衣机领域，而2005年荣事达在洗衣机和电冰箱领域的市场占有率分别位居第3位和第8位；2008年12月，美的受让合肥荣事达洗衣设备制造有限公司25%的股权，交易完成后，美的拥有荣事达100%的股权，实现了对荣事达的全资控股。
收购华凌，扩大冰箱领域战果。2004年11月，美的以2.35亿港元的价格收购华凌集团42.4%的股份，成为华凌集团的第一大股东，进入冰箱领域。2004年华凌集团的中报显示，其冰箱销量为54万台，营业收入36.55亿港元。收购华凌之后，美的不仅得到了后者80万台的产能，使美的的冰箱产能达到200万台，更重要的是，获得了华凌18年做冰箱的经验。
收购小天鹅，洗衣机领域持续扩张。2008年2月，美的受让无锡小天鹅24.01%的股权，加上之前获得的部分，共计拥有小天鹅总计28.94%的股份，成为小天鹅的控股股东，此时的小天鹅滚筒洗衣机销量位于行业第9名。一年后，小天鹅行业销量排名上升至第四。
通过在冰洗领域一系列的收并购，至2008年，美的已经从原来的单一产品品牌成为涵盖数十种产品的白色家电综合品牌，同时不断进行产业链的延伸，深入产品核心技术领域。
这期间，美的还尝试了在大型空调领域的扩张。2004年7月，美的与重庆通用机械集团共同组建“重庆美的通用中央空调设备公司”，中央空调厂与5年前正式进入商用空调即中型中央空调领域相呼应，进入大型中央空调领域；2008年，美的中央空调收入已达53亿元，占总空调业务的15%。
（2）投资汽车：非相关多元化尝试遭遇挫折
2003年起，家电业进入低增长时代，行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右，尤其是白电增长率只有4%-5%。看到汽车业呈现蓬勃发展的势头，众多家电企业纷纷进入汽车产业，美的也加入了进军汽车行业的行列。
2003年8月，美的集团与云南省政府启动“云南美的汽车整合项目”，内容包括美的将在5年内总投资20亿元人民币对云南省汽车产业进行整合；同年10月，美的又宣布收购湖南三湘客车，计划以此为基础在长沙建立客车生产基地。
2004年至2006年，美的先后收购了云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州汽车有限公司，雄心勃勃地计划在3-5年内进入国内客车行业前三，将汽车行业打造为美的继家电之后又一支柱产业。
但美的的汽车产业计划并不顺利。美的收购三家客车企业时，本打算像并购华凌、荣事达等家电企业那样精简机构，通过建立一支强势营销队伍来做大汽车产业，但跨产业整合与变革远比同一行业整合困难得多。这些客车企业管理机构臃肿、盈利恶化的状况在美的手里并没有改观，其中，三湘客车于2008年年底全面停产，美的集团2009年7月25日与比亚迪签署协议，以6000万元的价格把旗下美的三湘客车厂100%的股权出售给比亚迪。
（3）全国性生产基地布局：追求规模经济，生产基地多地开花
早在1998年收购丽光空调后，美的就启动了芜湖生产基地的建设，到2003年，芜湖生产基地已经成为以空调为龙头，包括电机、控制器、塑料件、钣金件等除压缩机以外几乎所有零部件配套的空调产业链。2003年-2008年，美的芜湖生产基地进一步丰富，建立起日用家电生产基地，主要生产洗涤电器、生活电器和整体厨卫电器等。2008年，芜湖生产基地的年产值已超过100亿元。
2004年2月，美的启动华中武汉生产基地的建设；同年8月，重庆美的工业园破土动工；2007年，总占地850亩的合肥美的冰洗产业园竣工，成为美的旗下双桶洗衣机、全自动洗衣机、滚筒洗衣机、干衣机、冰箱、冰柜六大类冰洗产品的主要生产基地之一。
经过一系列生产基地的建设，美的形成了以顺德为战略决策中心、各生产基地为成本中心的多层级经营格局。
（4）国际化第二季：制造基地国际化
国际化方面,美的继续巩固欧美主要客户,同时在中东、拉美开辟新兴市场，在发达国家还是以OEM为主,在新兴市场国家则发展自有品牌。“美的并购目标锁定在并购成本不高、增长潜力空间大、具备庞大市场辐射力的东南亚、中东非、巴西、印度、俄罗斯等新兴市场。按照美的的计划,加大在成本较低的发展中国家的投资,在那里建立生产基地,让美的实现生产制造的全球化,是切实可行的一步。”
2006年3月，美的第一个境外投资建厂项目——美的（越南）工业园奠基，该项目的目标是：立足越南，辐射整个东南亚市场，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品；2009年，美的越南工业园正式投产，具备了年产500-800万台小家电制造能力；2007年，美的越南空调基地在胡志明市的平阳启动，该项目计划三年内完成，产能150万台。
2006年12月，美的环境事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约，三方在泰国的电风扇合作生产项目进入实施阶段，合作工厂作为美的的OEM工厂形式存在，这种合作模式为海外经验不足的美的降低了风险，在国际化战略中起到了“四两拨千斤”的效果。
同是在2006年12月，美的与俄罗斯列宁格勒州政府签订合作协议，在当地投资设厂。
2008年，美的进一步有计划、有步骤、有目标地推动全球化战略，并将当年确定为美的的“全球化年”。何享健给美的全球化的解释为：第一是制造基地的国际化；第二是品牌国际化，瞄准合适的时机推自己的品牌；第三是市场的国际化，全球营销；第四是要与国际化的大公司、大资本合作，技术、资金、市场的合作；第五是管理的国际化，提高整体竞争能力。
（5）“放”中有“控”：持续强化以财务为中心的内控平台
何享健曾经说：“我不需要管企业的具体事务，但是我每天都要看财务报表”。
美的的财务系统在美的事业部体制中扮演着极其重要的角色。2002年6月正式启动财务分析系统，这套系统得到美的集团、美的电器和事业部各个层面的高度重视。财务分析系统按照财务管理的需要，将美的各经营单位的ERP系统、出纳系统等方面的数据按需要引入数据仓库，经过必要的清洗转换以后快速生成财务管理所需要的报表和分析报表。这套系统的实施大大提高了美的财务的运作效率和质量。一个明显的改变是，2003年美的电器会计报表的送达时间从每月的15日提前到每月10日，而非综合性财务数据的生成时间从几小时缩短到几分钟。
2005年，美的集团启动“全面预算管理提升项目”。立项的原因是“出于集团成长迅速，结构日趋复杂，管理难度加大，管理要求不断提高”。美的希望通过改善“全面预算管理”，改变“预算管理理念先进、手段落后的现状”，通过全面梳理、优化预算体系和流程，规范预算标准，使现有的预算体系更系统、更完整、更规范、更客观、更严谨，并实现预算管理信息化。
2006年，何享健认识到，大规模收并购需要坚持进一步放权经营模式与体制，前提是必须“进一步强化财务、审计、IT整体或局部的一体化管理，加强财务、预算、资金、审计、监察和IT信息等各项管理，不断完善组织人事调整后的各项制度与流程”。
2007年，美的引入咨询公司，开展内控项目，规范制度和流程，提升内部管理，支持美的集团管控模式的转型，帮助集团对二级平台、二级平台下属经营单位更好地实现管理与监控；帮助美的各经营单位实现规范化运作，提升管理效率，规避经营风险。
强化财务风险管控作为风险预警工具是美的内控的特色之一，财务管理是经营的主线。美的的高管人员可以通过财务系统对企业经营状况实施监控，及时发现经营风险，并解决经营中存在的问题。
美的还建立了二级审计制度，在公司设立审计部，事业部设立审计科或专职审计员，以强化经济活动的审计监督。各事业部的目标责任完成情况必须经公司企划部初审、审计部审计、最后由审计委员会确认。同时公司设立监察委员会和监察室，对违规违纪行为进行预防、查处，对敏感岗位加强监控。
（6）事业部结构再整合：强化二级平台
虽然2003年-2005年连续三年高增长，但由于家电行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右，尤其是白电增长率只有4%-5%，美的的赛马机制和事业部制暴露出一些弊端：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用居高不下等等。根据美的集团的统计，美的集团管理人员约1万人，每年费用消耗15-20亿，全年出国1600人次，费用约1亿。
此外，诸如“山头主义”、“诸侯文化”开始出现，每个事业部几乎都有一套自己的文化，部门之间的沟通出现诸多屏障，各自为政、很难协调。例如，参加一次广交会，要提前几个月开始准备，期间要开一二十次协调会，这在以前是不可想象的。更严重的是，有的事业部要求实力雄厚的经销商100%为本部门服务，不能为其他事业部服务。
2006年初，美的开始谋划新的组织变革，之后美的用两年时间推行了以资源重新整合为目标，以“强化二级平台（若干个事业部的集合，冠名为产业集团）、总部放权、二级平台收权”为主轴的改革：第一，总部向投资控股主体转型，剥离与二级平台相重叠的经营性功能，把更多的权力向二级平台下放；第二，增加二级平台的权力，三级经营单位副职任命权力下放给二级平台；第三，二级平台收权，把分散在事业部层面的研发、营销等职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源共享和事业部之间的协同。
组织调整后分设三个二级平台（图7-6）：制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团。
与以往组织架构调整不同的是，以往美的的组织调整基本上都是采用“分”的思路，要么集团分出二级集团，要么分出更多的事业部，本次组织调整采用“合”的思路，试图解决资源分散的问题。或许是因为思路的变化，本次组织结构调整并没有达到预期目的，资源分散的状况并没有得到有效缓解。
（7）“三高机制”系统化：“高绩效+高压力+高激励” 机制进一步完善
这期间美的“绩效导向”的企业文化越来越成熟，基于绩效文化的机制也越来越系统化。美的机制的核心被表述为“先相马后赛马”，各职业经理人之间、各事业部的员工之间甚至同一个部门的员工之间，都形成了良好的竞争状态。
为了将绩效文化落到实处，美的每年初会和各位职业经理人签订当年的绩效考评书，内容包括：盈利水平、市场占有率、销售收入等指标，同时规定事业部连续三个季度没有完成目标就要下课。被提上来的干部必须尽快证明自己，基层员工一般只有3-6个月的证明期，事业部总经理的聘期为一年，中间干得不好随时都有可能下课。
高压力的同时，美的也匹配了高激励政策。以2006年11月25日美的发布的股权激励草案为例，该方案中授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格10.80元，行权条件为净利润增长率不低于15%，净资产收益率不低于12%，分四年行权。方案中激励力度之大，创下当年A股市场新高。
2006年前后，美的空调区域营销机构进行了体制变革。美的空调总部与当地代理商（部分）、区域市场管理核心团队成员共同组建合资法人销售机构，由美的控股。这样做，一方面是为了容纳原有代理商的利益诉求，使之和美的在一个平台上利出一孔，共同服务下级零售网络；另一方面是为了有效激励和约束区域市场管理核心团队。其他消费品事业部在营销平台整合过程中也跟进采用了这一模式。
（8）美的分蘖成长期经营管理要点总结
第一，分蘖成长的关键是借助已经形成的核心能力，进入相关业务领域。企业此时需要警惕的是进入的领域过于分散。美的在相关的冰洗领域的扩张是成功的，而在非相关的汽车等领域的扩张则遭遇挫折。
第二，美的在进入新的业务领域时，主要采取的是并购重组的手段。通过并购，迅速获得新业务领域内的品牌、人才、技术等资源，而这些资源在短期内是很难通过自我积累获得的。
第三，为了解决多元扩张的资源分散，美的通过制造基地建设和营销渠道整合以维持在关键能力平台上的规模效应。
第四，在整合制造和营销平台的同时，美的还强化了管控平台，以避免快速扩张带来的系统风险。在这一成长阶段，美的集团总部和产业集团（事业群）的统分平衡点一直在磨合、调适之中。
新老交班再出发 (2012-：重构成长期 )
2009年8月，美的电器宣布其67岁的创始人何享健将董事局主席的位置让与总裁方洪波，标志着美的交接班的开始。2012年8月25日，美的集团宣布，70岁的何享健“退位”，方洪波接棒出任美的集团董事长。之后，方洪波对美的的业务和组织进行了大规模重构，不仅对原有的业务进行了大规模的裁撤、重组和升级，还开展了与华为、小米、阿里等企业的跨界合作，力度更大的是，收购库卡，进入工业机器人领域。此期间先后实现了整体上市、过千亿、过2000亿的目标。
（1）接班窗口期，将营销系统整合进行到底
2009年8月，美的创始人何享健将上市公司美的电器的董事会主席让与方洪波，但何享健仍然保留着美的集团董事会主席的职务，这意味着美的还没有实现完全的交接班，而是进入交接班窗口期。
窗口期内，美的集团没有进行大的变革，而是沿着2006年组织变革的方向继续推进。多年的事业部制和不断的收购兼并，2006年美的内部资源割据的状态已经比较严重，当时美的推出了基于职能整合的组织变革思路，但进展很不理想。尤其在营销系统，只是完成了区域销售公司的改制，资源整合并不彻底。这期间，在何享健的支持下，方洪波对美的营销系统进行了整合，在整合的过程中，方洪波采取了“分布进行、渐次推进”的做法。
2009年8月，美的制冷家电集团宣布成立中国营销总部，美的空调和冰箱事业部的市场部门被划入中国营销总部，意味着美的白电系统的全面整合开始。新成立的制冷家电中国营销总部全面管理此前美的58个区域销售公司，承担监控、协调、指导、服务的功能，但并不具体经营业务，58个区域销售公司是经营目标的唯一责任主体。
2010年7月，美的集团宣布整合日用家电、生活电器等部门，成立日用家电中国营销总部，其中包括30种小家电产品，涵盖了美的集团除冰箱、洗衣机、空调之外的所有品类。
2011年4月，美的日用家电集团整合海外营销体系，将旗下各大事业部的海外营销职能进行统一整合，按区域分别成立国际营销事业部及东盟事业部，将海外市场销售与各个事业部的生产制造分开，突破原来各事业部营销资源较为分散的瓶颈，进行统一管理和资源整合，加强日电集团对外销业务的统筹和支持力度，对海外市场业务进行专业化区域运作，同时在目标区域市场重点推进自有品牌业务。此次整合以客户为导向，希望借此为海外客户提供更高效的沟通渠道，提供更多、更好的产品组合及更优质的服务。
营销变革的同时，美的日电还对部分产品线进行了优化整合。在原精品电器事业部下辖的吸尘器和地面清洁护理产品、环境电器事业部下辖的空气净化器、加湿器和抽湿机等业务基础上，整合成立清洁健康电器事业部，其产品均具有非常大的发展潜力及创新空间。调整后的环境电器事业部下辖风扇、空调扇、塔扇、金属扇，电暖器、油汀、环境系统工程等两季产品，专注于夏、冬两季类产品的发展和升级。
经过这一轮组织变革，美的的组织模式已经从单一的产品事业部制管理模式转变为“产品事业部+营销事业部”模式。
（2）正式接班后的断腕式变革
2012年8月25日，方洪波接棒出任美的集团董事长，标志着美的交接班正式完成，此时的方洪波面临三大难题：
一是盈利压力。以前美的的盈利主要是通过品类的扩张完成，到2012年时，美的已经形成白电领域最丰富的产品线，包括电洗脚盆、电子鞋柜、剃须刀、电动牙刷等，也进入了一些不相关的领域，但30%都不盈利。“每个单线产品上，均有一个泰山压顶”，虽然多数产品规模领先，可盈利不高，比如美的总毛利率为16.69%，而格力则为22.31%；在空调产品上，格力的毛利率为22.54%，海尔为17.79%，而美的只有17.68%。
二是诸侯分立。美的的25个事业部，各自独立经营，独立签订合同，犹如25个独立王国，有员工形容说“没来美的之前，看到的是一个美的，进了美的之后，发现无数个美的”。
三是互联网企业的威胁。移动互联网的威胁从黑电领域正在延伸到空调、冰箱、洗衣机等白电领域，美的已经感觉到现实的压力。
在这种背景下，方洪波在2012年-2014年的三年间进行了“壮士断臂”的变革，对业务进行重整，以实现彻底转型。具体来说，就是砍掉跟核心主业无关、效率低下的业务，重新梳理美的的核心价值和业务重心，重塑美的竞争力，也重构再造“新美的”的蓝图和路径。具体做法是：
第一，砍掉非核心主业。对非核心业务果断砍掉，一个与主业无关的工业电子厂，年销售额五六个亿，亏损时一年最多亏到6000万，以前管理层年年都说退出，但每次都没有结果。2013年，方洪波出手后不出半年就将其卖了出去；武汉一个建成不到三年的工厂，厂房设备都是全新的，但跟主业无关，也是毫不犹豫卖掉了。一些不产生效益的土地也转让出去了。
第二，砍掉核心主业的边缘化产品。敦促各大事业部打破过去“绝不主动放弃订单”的传统，砍掉毛利率低的订单，砍掉没有竞争力也没有潜力的产品。半年时间里，美的砍掉了原有产品型号2.2万个中的7000个，停止30余个产品平台的运行，诸如电熨斗、剃须刀等全部退出和关闭。
第三，砍掉非核心主业的同时，把与此相关的人员做了极大精简。三年内，仅管理人员就缩减了1万人，共计减员7万人。
（3）国际化第三季：品牌国际化
美的创始人何享健曾经将美的的国际化进程描述为三步走：第一步是通过与国外企业合作，获得技术同时获得OEM订单；第二步是制造基地的国际化，在海外设立制造基地和营销公司；第三步是通过收购国际化品牌的方式推出自主品牌，并与国际化的大公司、大资本深度合作。经过分蘖成长期建立海外生产基地之后，美的在本阶段开启了国际化的第三步：
2015年3月，国际中央空调巨头开利入股美的中央空调重庆基地；4月，美的中央空调先后和世界著名企业德国博世公司、日本希克斯公司成立合资公司。
2016年3月，美的花4.73亿美元买下东芝白色家电，获得了40年东芝品牌的全球授权和超过5000项白电技术专利，以及东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。这一事件标志着美的追赶战略的成功。根据GFK、Euromonitor的数据显示，东芝在日本的洗衣机销售份额为20%，位居第三；冰箱销售份额为15.3%，位居第三；微波炉销售份额为22%，位居第四；吸尘器销售份额为13.7%，位居第四；电饭煲销售份额为11.5%，位居第四。
与东芝的合作是美的落实全球经营战略的重要步骤，通过与东芝的优势互补和协同，将在品牌、技术、渠道及生产制造等方面有力提升美的的全球影响力与综合竞争力。
2016年6月，美的集团与意大利著名中央空调企业Clivet正式签署协议，美的集团拟收购Clivet80%股权。美的收购Clivet更重要的意义在于布局其中央空调业务的欧洲市场：首先获得欧洲知名中央空调品牌，提升在欧洲市场的品牌力，进而提高在其他市场的知名度；第二，获得欧洲市场成熟的中央空调销售渠道；第三，获得成熟完整的大型中央空调产品生产线、技术优势及沉淀；最重要的一点，就是消除海外市场上项目竞争中的品牌壁垒。
2017年5月，美的集团与伊莱克斯集团签订协议，在中国市场建立长期战略合作，共同成立合资公司，为中国消费者引入源自德国的百年高端家电品牌AEG。
（4）应对互联网来袭：“智能家居+智能制造”战略，进入工业机器人领域
2013年9月，美的集团整体上市成功，此时的美的正面临移动互联网带来的跨界袭击，小米、乐视等互联网企业在成功进入黑电领域后，正在酝酿进入白色家电领域。为应对互联网带来的新变化，美的发动了新一轮的转型。
2014年3月，美的集团发布M-Smart智慧家居战略，计划未来三年在智能家居研发上投入150亿元，围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统，建立美的社区，并推出M-B0X美的智能家居盒子。为了加深对互联网的理解，美的先与互联网界企业展开了一系列的强强联合：
2014年12月，美的与小米科技署战略合作协议，美的向小米科技定向发行5500万股股份，小米科技持有美的1.29%股权，双方在智能家居产业链上全面合作；
2016年7月，美的与华为消费者业务签署战略合作协议，双方针对移动智能终端与智能家电的互动，渠道共享及联合营销，芯片、操作系统(OS)及人工智能(AI)领域，智能家居安全领域，数据分享与数据挖掘，品牌合作等方面构建全方位的战略合作关系；
2016年9月，美的集团与阿里巴巴集团在物联网（IoT）领域达成战略合作，共同构建物联网开放平台，实现家电产品连接对话与远程控制。未来美的产品都将接入这一平台，并计划用三年时间将50%以上空调物联网化。
在启动“智能家居”不久后，美的又启动了“智能制造”战略。2015年的内部大会上，正式明确“以机器人为代表的智能化业务将成为美的的‘第二赛道’”。围绕智能制造战略的实施，美的开展了一系列并购活动：
2015年，美的起步布局机器人业务，成立了专门的机器人部门；
2015年8月，美的与日本安川成立合资公司，进军机器人制造；
2016年，美的集团通过境外全资子公司MECCA，以292亿元人民币全面要约收购在德国上市的机器人及智能自动化公司KUKA Aktiengesellschaft(库卡集团)不低于30%的股份；2017年1月，美的集团完成要约收购库卡集团股份的交割工作，并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项，交割完成后，美的约持有库卡集团已发行股本的94.55%；
2017年2月，美的与以色列Servotronix公司之间达成战略合作交易；
2017年4月，美的集团宣布在美国硅谷开设未来科技中心，该中心以人工智能为主要研发方向，计划未来5年投入2.5亿美元进行研发。
（5）经营模式升级：从营销主导到追求技术领先
美的一贯以擅长营销著称，在技术研发上一直强调实用主义：先模仿，再通过合作开发的方式向发达企业学习，再到自主研发。
1992年开始，美的先后与日本三洋合作引进模糊逻辑控制电饭煲技术、与日本东芝合作引进分体机空调技术和中央空调技术、与日本芝浦电机合作引入塑封电机生产技术、与意大利梅洛尼合作引进洗碗机技术、通过收购三洋磁控管引入微波炉最关键的磁控管技术、与美国开利合作引入直流变频技术等等，通过引进消化吸收再创新、产学研合作、收购兼并、合资合作等多种方式，美的逐步掌握了空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链、小家电产业群和厨房家电产业群的核心技术和关键技术。
2013年“双智战略”启动后，美的加大了研发投入，明确研发投入占销售额不低于3.8%，科技研发人员占管理类总员工比重不低于50%。美的集团在全球8个国家设立了20个研发中心，11个在国内，9个在国外，分别在美国硅谷、日本、新加坡、奥地利等地实现全球协同研发。美的还斥资5亿元建立了中央研究院，致力于研究3年以上的中长期基础性、颠覆性、共性技术。在产品层面，则通过各地生产工厂和研究机构的协同研发，实现应用性的产品创新，以平衡基础性和产品迭代的研发需求，从而形成了以中央研究院为龙头、事业部为核心、经营单位为主体的三级技术研发体系（图7-7）。
2016年，美的在中国的专利申请13000多件，授权量近7000件，海外的国际专利也在加快申请。据科睿唯安（Clarivate Analytics）发布的《2017全球创新报告》显示，在家电领域，美的2016年的发明专利数量居全球第一。
（6）信息化升级：打造数字化美的
2012年，美的全面实施“632”项目，旨在全面重构美的的信息系统。“632”指的是构建6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，构建统一的端到端流程和统一的主数据管理，全集团投入超过20亿元，历经3年完成。美的集团“632”战略实施后，到2015年，美的基本实现了家用空调、厨房电器等九大事业部以及安德物流、客服中心等八大平台的To B业务的拉通与协同，建立了集团级企业标准和语言。
2015年，配合“智能家居+智能制造”双智战略，美的对内部业务过程进行了数字化升级。美的智能制造战略聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明，其中包括设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化五个链条。截至2016年中，美的智能制造累计投入50亿元，机器人数量达到1500台，发明专利435项，实用新型专利3910项。通过全面实施智能制造战略，美的的自动化率已达61.3%，市场维修率下降到30%，订单交期缩短50%。
除了智能制造，美的还将大数据、移动化、美的云和全球化作为数字化的具体实施措施。其中，在大数据方面，美的构建了包含市场、渠道、生产、研发、售后、消费者等环节在内的研产销一体化闭环驱动，从而实现市场研判、竞争剖析，打造精品、按需生产，品质监控、产品改善，聆听客户、改善服务，用户洞察、提升体验，电商运营、营销策略等等。
云计算也是美的数字化战略的一个重要方向。2015年6月，美的组建了云计算团队，旨在通过云计算技术为庞大的消费者群体、生态链上下游合作伙伴及第三方智慧家电制造厂商提供高效、稳定、智能的云服务和云应用，成为美的集团+互联网持续创新的战略通道，形成计算与网络、存储与数据库、平台服务、运维服务等多种产品和解决方案。
2016年11月，源于美的集团的美云智数成立。美云智数以云计算、大数据为依托，携数据云、智造云、协作云、慧享云、美信云产品群为企业提供全价值链产品解决方案，在近半年的时间里就已经深入玩具娱乐、通信设备、商超零售、服饰生产、家电制造、机器制造、电商、新能源等多个行业和领域。
（7）组织去中心化改造与平台整合
2015年6月初，美的开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造（从一般员工到董事长只有四个层级），并籍此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新架构（图7-8）。
7个平台是指安得物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心；8个职能包括用户与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂、审计；9大事业部比较好理解，主要就是指家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、热水器等9个事业部。在这样一个组织架构中，9大事业部是经营中心，“7”和“8”主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。
通过这次组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。
但“789”架构仍然是过渡性的。2017年-2018年，美的进一步明确了三层架构体系，即经营主体、协同平台和职能部门三层架构。其中经营主体又分为两类，首先是集团原有的八大事业部和库卡、东芝，然后是美的国际、中国区域、美云智数、高端品牌等经营单位，两类经营主体的共同点是背KPI指标、向集团上交利润。第二层架构是四大协同平台，包括安得智联、IoT、美的财务公司和中央研究院，这四大平台可以向下收费，由事业部分摊费用。第三层架构是审计、IT等十大职能部门，除IT之外，全部职能部门加起来只有200多人，目标是成为小而专的服务型部门。
（8）重建核心团队，频繁推出股权激励计划
2012年，何享健正式交棒给方洪波，同时搭建了以方洪波为核心的高管团队。2013年9月18日，美的集团实现整体上市；之后，高管团队中的7位核心成员因种种原因陆续离开，造成了美的中高层的波动，不少干部也随之离开，方洪波对核心管理团队进行重建，并先后推出了三期《股权激励计划》：
2015年3月，第一期股票期权激励计划向626名激励对象授予9,066万份股票期权；
2015年5月，第二期股权激励计划计划向639名激励对象授予10,870.5万份股票期权；
2016年6月，第三期股权激励计划计划向929名激励对象授予12,729万份股票期权。
与此同时，美的还推出了两期《合伙人计划》，通过集团专项基金或自筹资金购买公司股票，用于激励核心团队。具体如下：
2015年5月7日至18日，第一期持股计划以专项基金及融资自筹资金共2.3亿元购入美的股票 648.38万股；
2016年4月13日至26日，第二期持股计划专项基金8,050万元，通过二级市场购买的方式购买了共计2,583,060股，购买均价为30.69元/股。
（9）美的重构成长期经营管理要点总结
2012年以来，美的经历了大规模的“重构”。这种重构的力度和深度前所未有，既有业务的重构、组织的重构，也有机制的重构和人员的重构。
首先是业务的重构。美的不仅对原有的业务进行了大规模的裁撤、重组和升级，还开展了与华为、小米、阿里等企业的跨界合作，力度更大的是，收购库卡，进入工业机器人领域。
其次是组织的重构。美的在此期间组织重构的主旋律是“平台整合、放开前端”，除了营销系统的整合之外，还对集团层面的平台和职能进行了重构。但这种重构仍然在进行当中。直到本书即将封稿之时，美的再次进行组织调整，调整的核心是精兵简政，进一步下放权利、明确责任、激活机制：将美的电商、国内市场运营中心、工程公司整合为新的中国区域；将美的国际、东盟和印度业务合并成为新的美的国际。预计在2019年，美的组织变革的方向是：在推进自身变革的同时加速整合，推动合资公司“美的化”，使收购的公司和人员接受美的的价值观和业绩导向，将组织损耗降到最低。
最后是机制的重构和人员的重构。方洪波接班之后，不仅调整了核心高管团队，还在事业部层面引入了大量具有全球化背景的人才，对管理层进行了年轻化改造，提拔了一大批80后干部进入事业部管理层。与此相匹配，还分批推出了股权激励计划和合伙人持股计划。
顺势而为的奇迹
美的是一个在平淡无奇中创造奇迹的企业。业务选择上贯彻着朴素和平实的逻辑：哪里热门往哪儿去，风扇市场火的时候做风扇，空调市场起来的时候进入空调，汽车行业热的时候去造车，房地产热的时候做房地产……，这种逻辑让美的一直在“竞争激烈、利薄如刀刃”的行业里摸爬滚打，也时不时会遭遇失败的挫折。令人惊奇的是，美的一直在捕捉机会，但是没有陷入投机主义。
美的内部组织上同样朴素和平实：因为业务多元化，很难依靠集权的方式管得过来，于是只能采用分权的模式。分权模式天然具有扩张性，扩张过度难免会出现混乱，事实上美的一直在“分与合”中折腾：业务出现停滞，就大力度分权，在“分”的刺激下，业务迅速扩张，扩张的同时，资源出现分散，于是再整合。美的正是在“分-合-分-合”的循环中，实现一轮接一轮的扩张。我们应该看到，美的组织架构的基本特征是“分”。这意味着在相当长的时间内，美的对业务经营效率的注重超过对资源共享效率的注重。近年来组织正朝分合平衡方向演进。
但是在平淡无奇、朴素和平实之中，又隐含着“大道”：正因为是热点行业，竞争对手如林，也使得美的进入的每个行业都是“大市场”，而大市场是企业做大的前提。美的也因此练就了适应高强度竞争环境的文化和能力。大市场以及红海的竞争环境，塑造了美的灵活、机敏、准确、后发制人的经营风格，练就了一批勇猛顽强、能打胜仗的骄兵悍将。同时在组织“分合”的演进中，美的也形成了与分权组织高度一致的分权文化和职业经理人队伍。
如果说单一业务的核心是经营“业务”，那么多元化业务的核心是经营“人”。 伴随美的的成长，在用人上不断开放，用创始人何享健的话说就是“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪用世界人”。美的从全国乃至全球招录高素质的“学生兵”并予以培养重用，是美的成长的重要原因。
美的不仅在用人上开放，在战略思想和战略行动上也很开放。美的虽然是发轫于乡镇的“草根”企业，但在创业阶段便具有宽阔、开放的视野。在成长过程中，一直注重汲取外部知识，注重与外部伙伴长期合作，注重双赢和利益平衡。正是全方位开放，使得美的能够大量使用并购的方式获得成长。
美的数十年持续成长的主要动因是组织活力和能量。高目标、高激励、高压力，使美的组织具有极大的内在张力。美的文化以绩效为导向，是高度理性和市场化的；美的相信机制的力量，设计了多种分权机制、分利机制以及内部竞争机制；激发、驱动员工努力攀登业绩高峰。
美的妥善处理新老交接，为中国广大民营企业树立了标杆。美的职业经理人内部长期培养机制以及所有权（控制权）和经营权相分离的治理模式，为中国民营企业治理现代化提供了借鉴。
家电行业有众多的著名企业，它们自上个世纪十八年代、九十年代起一直在跑道上旷日持久地赛跑。一开始美的不显山、不露水，低调地跟在领先者的后面。大浪淘沙之后，美的在不知不觉中脱颖而出。综观美的几十年的发展历程，在大的战略布局上总是先人一步，在大的战略选择上从未出错。认清大势，顺势而为；不偏离战略初心，坚持发展导向；无为而治，倡导简单管理；尊重人性，实施有效激励……这些都是美的集团的宝贵经验。
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