中国零售业长期以来的低效率，曾经让消费者形成了“高质量意味着高价格，低价格只能买低质量”的思维定势。近些年来，互联网向零售业的渗透改善了这种情况，消费者也逐渐回归理性，热衷于追求“平价优质”的消费体验。Costco在美国本土的成功经验能否在中国大行其道？名创优品初创5年即实现170亿年营业额，“极致性价比”如何实现？喜茶估值达90亿元，背后又有怎样的高效经营策略？希望这3个案例分析，能让你有所收获。

来源 | 长江商学院案例中心（ID：ckgsbcc）

出品人 | 杨燕、梅新蕾

Costco抢滩大上海，仓储会员店如何扎根中国土壤？

此前，美国第二大零售巨头Costco确认，将在2019年正式进军中国市场，并拟定将其在内地的第一家门店落户在商业桥头堡——上海。巧合的是，Costco的入华时机正好赶上了中国如火如荼的新零售浪潮。在传统零售企业普遍面临转型压力的背景下，此时入场的Costco能否凭借其在美国本土的成功经验，为仓储会员超市在中国市场争得一席之地，自然成为零售业领域关注的焦点之一。

Costco美国成功经验

作为全球最大的仓储式连锁会员制零售超市，Costco主打“量贩店”和“会员店”的业态特点，以推出高性价比商品作为核心运营理念，通过商品折扣让利付费会员，保持店客高频互动。

截至2018财年，Costco已经在全球超过七个国家设立了770余家分店，2018年全年营业收入为1415.76亿美元，会员规模超过9600万，而今，Costco仍保持着步步为营的扩张步伐。

回顾Costco在美国的发展历程，其取得的增长成就与品牌资产，主要归功于创办之初对商业模式的顶层设计，以及基于目标客群的运营策略。美国在经历上世纪“婴儿潮”时期后，中产阶级成为核心人群，他们的消费偏好带有明显的标签特点：有限支出追求品质化商品与服务。Costco看准了市场动向，开启了一条独具特色的会员制仓储量贩零售模式。

进入Costco选购最直观的感受就是产品“有牌更有惠”，从知名品牌的母婴产品、非处方药、肉类，到汽车、家庭旅行等特殊性产品服务，Costco都能提供不同力度的折扣优惠。

另一个感受就是品类“少”，每一种类目可选品牌并不多，但品质皆为上乘，久而久之消费者便产生了“决策放权”的习惯。这正是Costco在商品管理上的一种策略：坚持用远低于竞争者的严选SKU和头部商品精准填补顾客的主要需求。Costco的门店平均保持3800个活跃SKU，而美国同等规模的超市则平均保有5万个。

低SKU的好处在于能够极大地发挥企业采买、库存管理和议价能动性。在Costco，每种SKU都经过“买手”团队亲自挑选、测试、评价、调研，再进行集中议价，保证每一个SKU成为“高频”和“爆款”。有时，Costco还会买断某个品牌的供应商，成为独家入口。Costco的运营策略为其带来了高坪效、快库存周转和议价能力，进而增加了超市的可让利空间。

数据显示，Costco线上线下两条渠道平均比亚马逊上同等商品售价优惠22%。因此，公司才有底气在贯彻“不超过14%的商品毛利率”法则的同时，还能保持公司两位数的净利润增速。据公司最近公告显示，Costco门店的周均坪效约270美元，存货周转天数为30.5天，而沃尔玛的周均坪效约235美元，存货周转天数为45天。

再看Costco的门店设计，其风格难免会让不了解仓储量贩店的顾客感到惊奇，与其说是门店，不如称之为仓库。平均3-5米的货架、宽敞的走道，让消费者能够快速切换类目；而大包装也是一项特色，比成人还大的毛绒熊、超大桶装的奶油、72磅车轮奶酪……Costco一直在刷新顾客对商品尺寸想象的界限。而这种门店和货架设计理念，主要是为了和供应链结构运营战略相匹配。

店仓一体化的设计节省了仓配中的冗余环节，使商品直接触达顾客；大包装的商品摆放在特制的巨型“货架”上，既减少了中间存放和二次运输的费用，又能够靠量贩优惠引导会员大批量购买，减少库存时间和资金占用。

Costco还投资开发数字化技术，赋能供应链体系与店仓运营流程，解放了大批人力，降低流通环节的损耗和其他成本，进一步为价格竞争力加码。此外，物流中转仓库也会随时跟进门店的扩张，保证1/30的仓-店比例以满足存货的及时供应。

商品先行，服务保障，Costco的服务意识在零售企业中虽不是首创，但却充满诚意。比如，“一旦购买，保质期内包退”的极致标准，是沃尔玛、家乐福和其他一般零售企业不敢承诺的；而无限量试吃、管理团队亲临一线的微笑服务等服务要求，一定程度上是Costco对门店风格简陋的一种弥补，其背后传递出对中产阶级身份标签的认同和信赖，无疑强化了超市和顾客之间的正向互评，顾客黏性很容易被增进。

除此之外，Costco服务体验的另一项增值法宝就是提供商超周边：自营低价加油站、汽修站、医院等，服务版图的扩张直接促进了客单价和消费可能性的提升。

会员制是最能代表Costco商业模式价值的一项资产，付费会员身份是所有优惠和服务的唯一入场券。Costco抓住了中产阶级用户群体的心智，营造一定的身份区隔效应：不断为会员身份增加权益，如提高折扣力度、扩大优惠类目、增加周边合作等，以此培养顾客忠诚度和品牌认知。

根据公司财报，Costco的美国本土会员续费率约90%，全球会员续费率约88%，远远超过其他竞争者，而其最有力的对手山姆会员店也略逊一筹（核心会员续费率80%）。而事实上，Costco也恰好选择了一条“不靠产品，只靠会费”的盈利道路，最终形成了“一朝付费，不断反哺”的店客互惠关系。

会员制和Costco在中国本土发展

伴随着1996年第一家山姆会员店落地深圳，付费会员制商超进入中国。在之后20年的时间里，这个在美国、澳洲、加拿大风靡一时的业态在华却饱受冷遇，麦德龙、普尔斯马特等零售企业到后期因各种压力取消了付费会员制，国内试图仿效会员制的企业或折戟沉沙，或有会员之名无会员之实。

会员制发展缓慢最大的因素，我们认为，一是中国消费者对超前消费，以及会员制为代表的储值权益仍深怀顾虑，会员付费意识尚未形成；二是由于零售竞争过去主要以区域性为主，竞争不充分导致商品和服务质量参差不齐，人们更愿意相信高价等于高质、低价等于低质，对“高性价比”商品普遍存疑。

随着互联网渗透率不断提升，零售行业的跨界和跨区域竞争也在加剧，致使上述两大顾虑被逐步瓦解，会员消费意识逐渐养成，而竞争带来的一个溢出效应是，“高性价比”不再受到质疑，成为更多中产阶级选择商品和服务的标准之一。

2016年起，山姆会员店加大了在中国扩张的速度，以此为标杆，会员制迎来了新的发展契机。显然，Costco也嗅到了中国用户消费行为的微妙变化，于同年10月份正式入驻天猫国际，以一般出口贸易的方式供应精选品类，这也是Costco试水中国市场走的关键一步。从历年双十一销量来看，Costco都在天猫国际销售额Top10中位居前列，线上业绩表现作为一剂强心剂，即将牵动这个巨人的另一只脚也踏入中国大陆。

纵然充满期待，未知仍然存在。对于近期外资零售商纷纷退出、亏损消息不断，Costco入华开店也引来了业界的广泛争议。在美国本土取得巨大成功的零售巨头，面对中国特色的市场环境，是否仍能谱写乐章？毕竟，中国市场在诸多方面与美国有很大的差异。

从消费者需求变化趋势来看，中国一二线城市的主流消费行为在经过多年的创新业态的培育下，逐渐趋向于即时需求；再结合家庭结构和城市居住分布看，三口之家乃至独居群体是中国城镇地区的主流类型，且居住集中，拥有高频次和散量的购买习惯，而Costco的量贩特色与美国本土家庭结构和居住郊区、分散化有关。

单品数量较大的一个现实问题是，对于中国的小家庭而言，商品甚至很难在保质期内消费完，运输回家更是一项挑战。若仍沿用美国包装特点，对于中国消费者而言，或许不太适合。但即使包装这一策略做小的调整都可能会对Costco在华的存货、仓储、供应商议价等一系列运营产生连锁影响。

除此之外，从门店固定成本来看，中国一、二线城市的土地供给逐渐紧张，租金压力巨大，而Costco在美国的出色业绩很大程度依托于79.4%的“自有门店”——拥有土地所有权和建筑所有权，在寸土寸金的上海，Costco还能将“低价”和“高品质”进行到底吗？这些无疑都会为Costco的中国行打上一个巨大的问号。

与在全球任何市场一样，以会员制为核心，为消费者提供高性价比的商品和服务，以及降低消费者的决策成本，是Costco的立身之本。

因此对于Costco而言，如何在理解中美市场差异性的情况下，因地制宜，根据中国消费者特有的需求特点，改变运营策略，同时降低运营成本、提高管理效率，关乎Costco在中国市场能走多远，但正如上述现实问题，Costco要想在中国取得与美国市场一样巨大的成功，难度和挑战还是巨大的。

名创优品：极致性价比策略如何实现

以贩卖“买得起的美好生活”为口号，成立于2013年的名创优品（MINISO）即将赴境外上市了。据彭博6月25日消息，名创优品正在与投行接洽以策划IPO，计划于香港或美国资本市场筹资10亿美元。

支撑起这家实体零售品牌IPO宏图的，是其规模增长的“加速度”——初创3年，名创优品即突破100亿元年营业额（同样的路程，在更宽松的竞争环境下，阿里巴巴走了4年、京东和唯品会分别走了6年和7年）；2018年底，名创优品年营收额已经高达170亿元，开出国内门店2300家、海外79个国家和地区门店1200多家——在电商所向披靡的大环境下，被媒体普遍称为重振线下业态信心的“逆势玩家”。

图：MINISO 2013-2018年发展状况

但实际上，不同于国内零售赛道上各种各样令人目眩的“新物种”，名创优品增长加速度的背后，是一套非常朴素的线下“十元店”逻辑。

具体而言：名创优品主营业务为自主品牌下的快消品线下零售，售卖产品品类包括生活百货、创意家居、美妆日化、潮流饰品、文体礼品、精品包饰、数码配件等13大类，产品定价多以19元、29元为主，走薄利多销的模式。

乍一看，这种产品定位与淘宝网、拼多多、快手电商等一众线上平台重合性较高，这使得我们不禁发问——名创优品如何将常见于中国传统市井街头的“十元店”业态升级进化，从而从竞争激烈的零售市场突围？

首先，从本质上看，名创优品由于选择了日用杂货赛道，基于产品性能本身的护城河并不深，因而其选择通过强调“极致性价比”的差异化策略，兑现消费升级浪潮中被忽视的顾客价值。

不同于绝大多数小商品“十元店”，名创优品选择深耕一二线城市，切中的是相应消费群体的消费观念日益成熟带来的商业契机。

随着电商、大型商超百货、shopping mall等现代消费渠道渗透率提高，这些消费者一方面处在商品和渠道“选择过剩”的大环境中，另一方面对商品和品牌的辨别能力迅速增强——这意味着越来越多的成熟消费群体不再需要将“高价、大牌”作为保证质量、彰显身份的首要路径，其消费选择最终将回归到“性价比”这一核心价值诉求，无论是奢侈品还是低价商品，只要物有所值，都可能会有大量拥趸。

而为了兑现“性价比”这一消费者价值诉求，名创优品采取差异化的门店和产品策略。

其一，强调门店选址与形象设计。传统“十元店”往往是位于客运站、深巷等租金低廉地段的街边店，与之相反，名创优品门店的选址条件为一二线城市的核心商圈、购物街，与ZARA、优衣库、MUJI等知名品牌为邻，在获取大量自然客流的同时构建品牌效应；

其二，强调产品设计，名创优品在全球设置了300多人的商品团队，其中200多人是专业的产品买手和研发人员，负责将全球潮流前沿动态反馈到总部进行产品开发，产品设计与诸多同品类的国际大牌贴近；此外，名创优品也通过与Hello Kitty、粉红豹、漫威等一线知名IP合作，开发正版授权IP产品，门店每年至少推出4次以上IP主题商品活动。

其三，也是名创优品最重要的护城河——在保证合理质量的前提下，提供超出心理预期的超低价格，从而降低消费者的购买决策门槛，实现其对“性价比”的追求。名创优品门店中绝大部分产品定价不超过50元，而从横向对比看，日用杂货行业加价倍率为3（也即终端售价为成本价的3倍），化妆品行业甚至高达数十倍，而名创优品则一律控制在2倍以内，配合以上述与国际大牌共用供应商、与知名IP合作正版授权周边的打法，对消费者而言颇具吸引力。

其四，强调产品选择的极大丰富，名创优品门店SKU数量在3000~5000种，品种多样的精品小物覆盖消费者日常生活的方方面面，从而将消费者更久地留在消费场景中，刺激随机性消费冲动；

其五，媲美快时尚行业的产品更新迭代速度，通过创始人亲自参与的产品会，保证每周上新100款SKU，因为消费者“常逛常新”是提升复购的必要条件。

上述“优质低价”策略的实现，背后是零售终端和供应链的效率提升。

在通过自有资金投资开出300家直营门店之后，名创优品转向以加盟为主的开店方式，目前体系内加盟店占比超过90%。相比传统零售业加盟模式，名创优品采取的是托管式投资加盟模式。

在此模式下，加盟商扮演的更像是财务投资人的角色，提供名创优品在全国范围内快速扩张最稀缺的“钱”、“场”、“当地资源”（加盟商需承担品牌使用费、货品保证金、门店店租和装修、工商税务办理），余下的部分——人员招聘和培训、门店管理和运营、账目、采购、仓储、物流和库存等，均由名创优品全面托管。

在此基础上，名创优品与加盟商的分账机制为：名创优品采取类寄卖模式，加盟商在缴纳首笔75万元的货品保证金（类似押金，可退）后，从名创优品总部免费拿货，不承担库存风险；名创优品将每日营业额的38%（食品类为营业额的33%）分给加盟商，在扣除货品物流费、人工、店租、水电费、工商及税收等杂费后，成为加盟商的净利，据悉，加盟商一般投资规模在200~300万，可在8~15个月内回本。

对名创优品而言，此模式一方面允许其集中力量进行产品设计研发、品牌建设、供应链管理和门店管理运营优化，并牢牢抓住终端门店定价权、铺货权，从而提高运营效率和对前端市场的快速反应能力；另一方面帮助其撬动加盟商资金杠杆以实现门店规模增长的加速度，当前，名创优品仍在以每月80-100家的速度开店。

通过上述托管式投资加盟模式下开出的3500多家类直营门店，成为聚合在名创优品旗下的小B（Business），通过整合众多小B的规模，名创优品对上游供应链环节进行“短路”，也即跳过层层分销，直接面向制造商（Manufacturer），形成所谓的M2B模式：

在制造商合作与管理方面，名创优品与制造商联合开发商品、深度介入产品设计，并买断版权形成独家货源；在此基础上，名创优品进行大规模采购、一次性付款，并给予配合度高的供应商远低于行业平均水平的回款周期优惠（最快可达15天，行业为30-90天不等），从而“以量撬价”，在一些关键品类上甚至投资或收购部分工厂（参股比例一般在10%以内），从而确保产品供应和成本优势

据悉，名创优品目前已与800多家供应商建立了稳定合作关系，其中不乏Chanel、Dior、双立人等国际大牌供应商，而基于上述M2B模式，往往可以将常规出厂价压低50%，在自己和加盟商门店分别留下8~10%、32%~38%的毛利空间后，终端定价仍符合“优质低价”策略。

在仓储物流提效方面，名创优品投入重金开发供应链管理系统，实现对数千家门店商品动销数据的实时监控，并在全国范围内建立8个自有的仓储中心——由此，名创优品中台人员基于需求端实时数据，负责协调制造商将商品按指定的品类、数量发往指定仓库，再通过第三方物流统一批量配送至终端门店，从而极大简化了商品从M到B的中间环节。

总结而言，名创优品高速增长的秘诀源自其“优质低价”的核心策略，而“优质低价”的实现有赖于其托管式投资加盟和向供应链上游延伸带来的高效率。

对于行业而言，名创优品的案例说明了新零售绝非线上、线下之争，而是不同零售业态之间的高效与低效之争，能否继续维持“高效打低效”的空间，也是名创优品能否守住护城河、获得持续发展的核心关键。

打破“网红茶”红不过一年怪圈：估值90亿的喜茶如何“长红”？

《晚点LatePost》于7月8日报道称，喜茶HEYTEA（以下简称“喜茶”）即将完成一轮估值达90亿元的新融资，由腾讯、红杉资本领投。

如果此次融资顺利，喜茶将超越估值达60亿元的“奈雪的茶”，成为国内茶饮界估值最高的品牌。早在2016年和2018年，喜茶曾分别获得两轮合计5亿元的融资。而腾讯和红杉资本在C轮这个关键节点选择投资喜茶，或许也是出于对喜茶未来可能会上市的考量。

喜茶的前身——“皇茶ROYALTEA”由创始人聂云宸于2012年5月在广东江门开出了第一家门店，主打原创的芝士现泡茶。由于无法对“皇茶”进行商标注册，在2016年聂云宸不得不忍痛将旗下全部50多家门店统一更名为“喜茶”。

2017年2月，喜茶进驻上海并开启了“网红模式”，排队两个小时、黄牛翻倍代购、实名制限量购买、朋友圈爆款刷屏等成为了喜茶在消费者眼中的代名词。目前喜茶的产品包括芝士茶、果茶、奶茶、纯茶和轻食甜品，部分门店还有特调酒饮和咖啡等新品类。

根据2019年7月19日官网显示，喜茶共有295家门店，分布在全国35个大中城市，以及海外的新加坡，且全部为直营门店，这离2019年底要超过300家门店的目标仅有5店之遥。

喜茶虽然创立较早，但其网红的历程却只有短短两年半的时间，不过这在普遍寿命只有6-12个月的网红茶饮行业来看已是“高龄”选手。而在网红餐饮圈，更是有着“一年红火两年降，三年四年换行当”的说法，赵小姐不等位、很高兴遇见你、黄太吉等也在一次次地佐证其所言不虚。网红餐饮容易“过气”的现象，与其发迹的“套路”不无关系：社交营销、单品爆款、品牌情怀、名人效应……由互联网和资本的加持之下在极短时间内将品牌推向“网红”。

其实在品牌推广初期，以上网红化的营销手段实际上是一种高效率的获客方式，能够帮助品牌在短时间内赚取极高的流量。而他们快速退下神坛，究其原因也无非是：品类单一，消费群体和场景狭窄；可复制性高，产品护城河脆弱；重噱头而轻产品，忽视了用户的核心需求；门店扩张过快，加盟商管理混乱，供应链脆弱……与其说是大热必死，不如说品牌是否有“扛热”的内功。

一个品牌想要跨过“网红”阶段走向“长红”，需要修炼的内功有很多。首先，品牌在早期依靠创新成为“网红”，就必须要通过持续性的创新来吸引消费者的长期关注，并与消费者保持高频的沟通；其次，在品牌规模扩大的同时，要保证产品的质量和稳定性，关注消费者的核心价值和需求；同时，要做好供应链建设，建立起品牌和产品的护城河。

顶着“网红”光环的喜茶，是否能够支撑得起90亿元的估值，还需要从行业和品牌自身去剖析。以喜茶、乐乐茶、奈雪的茶为代表的“新式茶饮”，是以原叶茶底萃取的茶汤，辅之以牛奶、芝士、奶油、水果或其他原料调制而成的饮料。根据中商产业研究院的报告显示，全国新式茶饮的潜在市场规模在400-500亿元。由于新式茶饮本身没有相对固定的消费场景和时间，配料的丰富性又能迎合各个阶层的消费者，故而能满足更为广大的消费需求。而以牛奶为配料的“奶茶”分支，在全国20年的消费量就已经达到了咖啡130年消费量的5倍。由此来看，新式茶饮的消费市场依然非常广阔。

喜茶能在新式茶饮行业中脱颖而出，与其过硬的产品质量、创新的营销手段，以及供给侧和门店的运营管理能力息息相关。

喜茶的产品类别丰富，几乎涵盖了新式茶饮的全部分支，而每一个分支都有能拿得出手的爆款产品，譬如芝士茶的芝士绿妍、果茶的芝芝莓莓、奶茶的波波茶、纯茶的金凤茶王等。

喜茶产品的平均价格在20-30元之间，在高于CoCo、一点点等奶茶店的同时，又低于星巴克、Costa等咖啡店，形成了自己的品牌溢价，使得消费者得到了物质和精神上的双重享受，满足了当代年轻群体的需求。与此同时，喜茶能快速地响应市场的需求进行产品的升级迭代，平均1.5个月就推出新品。

为了保持产品质量的稳定，喜茶所有的门店都是直营，并且以SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）运营模式为基础进行扩张。

对比星巴克和CoCo，往往都是一个店员去负责一杯饮品。而喜茶的SOP模式，是将每一杯茶的制作流程分拆成下单、贴杯、制茶、铲冰、打杯、挂泡、加奶盖、出杯等多个模块，每个模块都有不同的人负责。虽然这种模式需要较高的人工成本，但是却能应对强大的客流量，缩短制茶时间，且能保证一定的容错率，个人失误不会影响整体口感，从而在整体上提高了运营效率，为大规模扩张提供可能。

研报显示，如果排除因长时间排队而造成的负面情绪，几乎每一位购买品尝过喜茶的消费者都会给出赞许的评价。喜茶的每一个产品都必须经过创始人聂云宸的把控，在颜值和口味上做到了极致。消费者愿意为此承担时间和金钱上的成本，并能从中收获快乐和满足，形成了良好的用户黏性。

从数据上来看，2018年6月上线的微信小程序“喜茶GO”截止2018年底已经积累了600万用户，平均日活跃用户24万，月复购率超过36%，订单占比超过35%，跻身小程序流量榜单TOP100。

喜茶重视消费者体验，受到了消费者好评。在产品细节方面，果茶杯附赠水果叉、奶盖产品有最佳饮用方法的提示、拥有专利的奶盖产品杯盖……在店面设计方面，早期30㎡过小的门店面积，以及长时间的排队导致了极差的顾客体验，促使喜茶一直在改善门店环境。喜茶将门店面积扩大至100㎡，增添了社交场所的属性，试图打造茶饮界的“第三空间”。

在积极拓展门店数量的同时，喜茶还开出了仅供线上点单的“HEYTEA GO”智慧门店，疏解排队点单的拥堵场面。

喜茶也很注重通过新媒体进行创新营销。早在2016年扩张之前，喜茶就通过新媒体与消费者的互动拓展人气，在开店前就形成一定的舆论热度，并且有意识地选择新媒体平台上舆论呼声高的城市优先进驻。

在2017年2月上海来福士广场店开业后的出现的“排队经济”，也快速在网络上形成了舆论热潮。再加上喜茶本身出色的口感与味道，使得消费者乐于经过长时间排队之后在社交平台上分享自己的满足感，在微博和朋友圈中形成“病毒式”的扩散，影响范围也呈现几何级的增加。

喜茶也在构建着自己的供应链壁垒。在供应链上游，喜茶对原材料有着特别严苛的要求，很早就同茶园签订独家协议，改良茶园土壤和制茶工艺，并且向茶叶供应商开发定制专属的原料，形成独一无二的产品，降低了产品的可复制性。同时，喜茶还拥有自己的茶园，按规划产量可以自给自足，从而实现对供应链上游的掌控。

此外，喜茶也通过经营周边产品，将自己的品牌融入消费者的生活。在2018年，喜茶一共推出过近百种的的周边产品，包括口红、服装、鞋帽、音响、雨伞、手机壳等，涵盖了美妆、服饰、生活三大门类，都是生活中最日常的物品。

也正如喜茶推出周边的标准，“日常能用到的，贴近日常生活的，这样喜茶才会深入消费者生活里”，喜茶也在试图摆脱一个“网红”的角色，试着融入消费者的生活中。只有当“网红”变成一种“习惯”，才能被消费者真正拥抱。

喜茶创始人聂云宸在接受采访时曾透露过喜茶的一组运营数据：2000杯/天的单店出杯量，平均100万元以上的单店单月收入。如果按照喜茶拥有295家门店进行计算，喜茶的年销售额预计能达到35.4亿元。按照星巴克4左右的市销率来看，90亿的估值并不算空穴来风。