其实，在众多表象后面，其逻辑都是相通的。美国著名投资大师巴菲特有句话“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪”，被众多人奉为至理名言。而与中国两千多年前的老子思想相比，巴菲特的话只能算是肤浅的“表象”。
中国古代辩证思想里就有一个重要的命题“物极必反”，最早见于《易经》。而老子在《道德经》第四十章给出了自己的理解：“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”
文：中外管理 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）
金融危机爆发之前，普遍存在着一种现象，就是金融市场存在泡沫，资本制造了泡沫。同时，泡沫太大时，也会在特定的情况下不可避免的破裂，从而引发金融危机。
而1997年的亚洲金融风暴它不是由外在客观因素导致，而是华尔街金融大亨索罗斯制造的。1997年之前，亚洲经济一片欣欣向荣，作为1997年亚洲金融危机风暴中心的泰国，也是一个有望追赶亚洲四小龙的经济大好国家。但泰国还没有成为一个经济强国，就遭遇了华尔街资本大鳄索罗斯等人的狙击，他们利用手中庞大的资金流，将泰国经济中的泡沫给戳破了。1997年之前，泰国实行的是固定汇率制，就是泰铢和美元绑定，泰铢可以稳定无限制的兑换美元，但这时候美元贬值严重，亚洲各国货币兑换美元汇率处于高位。这给了索罗斯等资本大鳄做空泰铢的机会。
1997年7月2日，泰国中央银行突然宣布，放弃实行多年的固定汇率制度。消息一出，泰铢对美元当日狂泻20%。持续了4个月的泰铢保卫战宣告失败，以外汇市场为首，该国的金融市场陷入混乱之中。不过，没有多少人意识到这将是一场席卷亚洲的金融风暴的开始。随后，菲律宾比索、印尼盾、马来西亚林吉特相继成为国际资本的攻击对象，一场席卷亚洲乃至全球的金融危机随之降临。
不久，这场风暴波及马来西亚、新加坡、日本、韩国、中国香港等地。泰国、印尼、韩国等国的货币大幅贬值，同时造成亚洲大部分主要股市的大幅下跌；冲击亚洲各国外贸企业，造成亚洲许多大型企业的倒闭，工人失业，社会经济萧条。打破了亚洲经济急速发展的景象。亚洲一些经济大国的经济开始萧条，一些国家的政局也开始混乱。
1997年5月，国际金融炒家利用期货和现货两种工具在香港地区的外汇市场、股票市场以及期货市场同时发力，对港元发起狙击。1998年5月，以索罗斯为代表的一群金融大鳄再次将目标瞄准香港地区，对香港地区发起新一轮狙击。
彼时，当西方以“东亚经济崩溃论”主导国际舆论时，中国以强大的定力和魄力挽救了香港地区的经济，在应对亚洲金融危机时发挥了关键作用，成为亚洲经济的“定海神针”。中国坚持人民币不贬值不仅扼住了东亚国家（地区）货币贬值的趋势和程度，阻止了东亚经济的无底线衰退，也提升了亚洲乃至世界的金融市场和金融投资者对亚洲市场的信心。
不过，随之而来的是一些负面影响：我国出口明显下滑。虽然当时我国还未放开金融市场，避免了国际金融大鳄的直接攻击，但是当时我国经济的对外开放程度已经较高，东亚经济的恶化首先对我国的外贸和外资领域造成严重影响，不少产品出现过剩，而国内需求不振，失业人员骤增，企业周转困难，社会上形成严重的三角债，很多企业被拖垮。加上正逢国有企业改革，大量国企职工下岗分流，内忧外患之下，当时的中国经济出现了较大的震荡。
亚洲金融危机爆发一年前，敬业集团刚刚成立，羽翼未丰，却遭遇前所未有的暴风骤雨。
对于以外贸为主导业务的敬业集团来说，亚洲金融危机带来的损失是巨大的：产品无人问津，大量积压，水杨酸、生铁等产品价格断崖式下滑，最低时水杨酸每吨8800元，生铁一吨不到1000元，同时资金回收困难，生产经营难以为继，一时间人心惶惶，如临末日。
此时，有着鸿鹄之志却处于扑扇翅膀练飞阶段的敬业集团，两只稚嫩的翅膀已经被无情地浇湿，它必须晾晒一下翅膀，想想未来的方向了。
“闭关”苦思：反者道之动
当时大多数的中国企业，在改革开放后发展的可谓顺风顺水，还不知金融危机是何物，所以即便从新闻里看到别的国家爆发了危机，也认为离自己还远，不会受到波及。所以，面对突如其来的困难，都有些手足无措，敬业集团董事长李赶坡此前也没有任何的思想准备。
在危机面前，是退缩不前，还是收缩战线？李赶坡有个性格特征：临危不乱，越是大敌当前，他往往越冷静，越淡然。
李赶坡选择了“闭关”，当时，敬业集团在石家庄刚刚建成了华清池疗养中心，他就把自己关在远离厂区的房间里，让工作人员搜集了亚洲金融危机的相关资料，沉下心来，仔细研读。
远离繁杂的管理事务，让李赶坡的身心得以充分的放空，让他不再匆忙赶路，而是有时间思索前行的方向。
画画的最高境界是什么？可以说是“下意识”。非常漂亮的画，一定不是埋下头来刻意画的，而都是头脑放空的灵光一现。所以，思索重大问题，一定要换场景、换空间，让自己从“现实”中走出来，才能找到解决问题的不二法门。
任正非在很多年前就讲过，一家公司要砍掉基层员工的“脑袋”，中层的“屁股”，高层的“手”和“脚”。也就是说，在华为，基层员工最重要的是做执行，不需要加入太多自己的思考。而中层管理者经常需要面对跨部门协作的问题，所以中层管理者要砍掉屁股，不能让位置决定脑袋。等到了高层管理者，更重要的是思考方向，所以要砍掉手脚，不要冲到一线做事情。
所以，李赶坡对于技术不一定精通，对于业务不一定熟知，但在大方向上，他永远有着极为清晰的思考。李赶坡的战略眼光，从未放在当下，他一直处于脑袋放空，眼睛放远的状态。而这也不代表粗枝大叶，宏观致远和极端细致，这两个看似矛盾的东西，在他身上似乎也能够随时分别调用。
在疗养中心里，李赶坡冷静地剖析了金融危机的起因、过程及影响，并分析了水杨酸和生铁行业的现状，又回想了敬业集团这么多年的发展历程，一时间没有找到他想要的答案。
李赶坡告诉工作人员，没有重大的事情，不要来找他。三天时间里，李赶坡一直在反复思考着走出困境的路径，从早到晚，没有一刻空闲过，甚至，连做的梦都是这个“话题”的。
有句名言说：“如果拥有强烈的热情和激情，那么，不管是睡着还是醒着，从早到晚，整天都会冥思苦想。这样一来，愿望就会渗透到潜意识，在不知不觉中朝着实现这个愿望的方向前进，使我们走向成功。”潜意识是最强大的，李赶坡学的是哲学，又做过政治老师，任何事物辩证来看，似乎是李赶坡的底层思维。
其实，在众多表象后面，其逻辑都是相通的。美国著名投资大师巴菲特有句话“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪”，被众多人奉为至理名言。而与中国两千多年前的老子思想相比，巴菲特的话只能算是肤浅的“表象”。
中国古代辩证思想里就有一个重要的命题“物极必反”，最早见于《易经》。而老子在《道德经》第四十章给出了自己的理解：“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”
事物发展到了极限，就要走向反面，这是道的运动规律，道以其柔弱去发挥作用。老子看到并揭示出诸如长短、高下、美丑、难易、有无、前后、祸福、刚柔、损益、强弱、大小、生死、智愚、胜败、巧拙、轻重、进退、攻守、荣辱等一系列矛盾，认为这些矛盾都是“对立统一”的，任何一方面都不能孤立存在，而须相互依存、互为前提，即“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。”在事物的对立统一中，老子还比较深刻地认识到矛盾的双方可以相互转化，指出“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，“正复为奇，善复为妖”。把事物都包含有向相反方向转化的规律，概括为“反者道之动”。
“反者道之动”告诉我们，无论什么事物，当它发展到极点时，一定会向相反的方向发展，这就是自然发展的基本规律。不动就不会发展，道是要“动”的，“动”是道的主体。任何事物都在不停的变化，这个变化是自然的——而任何时期的经济危机，也都暗含着这个规律。
熟读《道德经》的李赶坡，在“闭关”三天的冥思苦想中，终于找寻出了应对危机的方向和方法：
当时，经济危机带来了三个突出的表现：一、经济危机中最突显的问题是生产资料过剩，不付款或者少付款也可以买到货物；二、因部分企业停产或倒闭，劳动力、技术人员非常充足，而且工资待遇很低；三、银行的资金无处发放，先后七次降息，企业大多都有巨量库存，无人贷款，更无人新办企业。总结起来就是：物价低、贷款利息低、劳动力充足——正所谓凡墙皆是门，这些不正是企业发展的良机吗？
李赶坡认为，当时的形势，正可谓“反者道之动”。若能抓住这个发展机遇奋起反击，不仅能平稳地度过危机，还能使企业迈上一个更高的台阶。
敬业集团董事长李赶坡
同时，李赶坡觉得，这些思考，必须转化为通俗易懂、朗朗上口的语言，才让被所有员工所认知，所熟记。既然是口号，就必须短小精悍、一针见血，比如“打土豪、分田地”，这是中国共产党领导的中国工农红军在土地革命战争时期提出的主要宣传口号之一。毛泽东在深入开展农村调查研究之后，开创性地喊出了“打土豪，分田地”伟大思想，虽然这只是一句简短的口号，但却对当时的农民运动来说，却是一剂强心针，一下子就让亿万农民激发了革命激情，工农运动很快就组织起来了，通过进行秋收起义等多次农民起义运动，慢慢组建起来了革命武装力量，革命的火种从无到有、从弱到强，与“打土豪，分田地”这个伟大思想紧密关联，息息相关。
可以说，短短六个字，不仅表明了红军的政治主张，同时也深刻反映了毛泽东对中国农民问题的深刻认识和独特见解，为他领导中国革命的胜利打下了深刻的理论和实践基础。对于毛泽东主席十分崇拜的李赶坡，也把自己的思考，转化成了三句通俗易懂的口号：“大干九八年，产值翻一番”、“大干九八年，一年等于前十年！”、“危机中有良机，现在的经济危机是我们发展的良机”。
“我们从建厂至今含辛茹苦十个年头，也不过干了1.5个亿的产值，这次要用半年多的时间，再增1.5个亿的产值，是何等好的机会！”看来，李赶坡准备将1998年这一年，发挥出10年的“功效”来。审时度势，高瞻远瞩，雄韬伟略，永远是一个企业领导者的看家本领。市场的确如战场，而敬业集团要做的，也确实是一场前所未有的“大战役”。但李赶坡敢于在当时发动这场战役，可谓有智慧也有胆识，这证明他看准了，继而看懂了，最终看透了。
李赶坡在危机中发动的这场“战役”，让笔者想起了解放战争时期的“淮海战役”。古语说“兵凶战危”，战争是一件危险的、充满着不确定的事情。无论是战略决策，还是战役部署，总有一定的风险。众所周知，解放战争共有三场战略决战：辽沈战役、淮海战役、平津战役。与辽沈战役和平津战役相比，淮海战役是比较特殊的，因为国共双方在战前都没有预料到淮海战役会演变为战略决战。
首先，当时参加淮海战役的国民党军兵力大约有八十万人，解放军的兵力大约为六十万人。解放军进行大规模歼灭战的原则之一便是集中优势兵力，而淮海战役的解放军恰恰没有满足这一点。其次，当时参加淮海战役的国民党军基本上都是蒋介石嫡系王牌部队，装备和战斗力都很高。在装备质量和数量方面，解放军的华野和中野也没有优势。最后，在辽沈战役和平津战役之前，解放军基本都对国民党军形成了战略合围或者压制的态势。但在淮海战役之前，解放军在整体战略上没有形成战略合围，甚至在局部地区还处于劣势。
可以说，淮海战役之前，解放军在兵力、装备、战略形势等方面都不具备优势，战略决战的条件并不成熟。正因如此，毛泽东主席将淮海战役形象的比喻为“夹生饭”，他说：“这是吃夹生饭，这是把几口饭把当做一口饭吃掉。”最后，经过不断地攻坚克难、动态调整，这锅“夹生饭”还是吃下了，解放军取得了完胜。
而此时的敬业集团，就是在危机四伏，自己并不占优的情况下，发起了“几口饭当一口饭吃”的大决战，想取得胜利，也并不容易。显然，“夹生饭”并不好吃，还得靠无比顽强的意志和舍我其谁的大无畏精神。
活血化瘀的“两无经营”
有了目标感，想通了为什么，继而知道了该怎么做，但落地实施，显然也不是一蹴而就的事情。
彼时，敬业集团的水杨酸年产量为2000吨，一个炼铁高炉年产生铁9万吨。具体说来，李赶坡的“反危机战略”是：利用物价低、劳动力充足的大好时机，再建两条水杨酸生产线和一座高炉，使水杨酸产能达到4000吨，炼铁产能达到18万吨，使“产值翻一番”。另外，为消化高炉焦炉煤气及焦化厂的煤矸石，再建设一座3000千瓦热电厂，建成后年可节约电费近千万元。发电产生的蒸汽还可以供化工厂生产使用，充分发挥化工、冶金互补的优势。除了这三个大项目外，还有二号焦炉、二氧化碳分厂、污水处理厂、招待所、加油站、综合门市部等其他配套工程，总共十个项目。
十个项目在一年内全部开工，这显然是一场宏大的大会战，一场对抗危机的殊死搏斗。
其中，两条水杨酸生产线、二号炼铁高炉、热电厂这三大项目是最早打响的战役，总投资2900万元。敬业集团多方筹措，集中所有可利用的资金后发现，仅仅有1400万元——有一半多的缺口！
十大项目之2号高炉
资金缺、项目多、时间紧，这场战役能打赢吗？
在笔者看来，李赶坡采用了“补血”“活血”“止血”“造血”四种方法，让敬业集团首先血脉通畅起来，有了打赢战役的“好身体”。
首先是“补血”，金融危机期间虽然央行连续降息，但民营企业贷款，仍然困难重重，各家银行给民营企业发放贷款还是那样的小心谨慎。当时负责炼铁厂销售兼融资的厂领导周喜明，带领团队，用尽一切可能的办法四处寻找贷款。
其次是“活血”。在贷款数额并未达预期的情况下，李赶坡提出了一个全新的理念：“两无”经营。
李赶坡看到，当时不少企业由于库存积压被迫停产，或因卖出产品收不回货款而停产。而敬业集团也深受其害，生铁看着销售出去了，但要账是个大难题。要账则跟挤牙膏很像，去要账时给对方一些压力，对方才会挤点出来“打发”你回去。这样企业就像一潭不流动的水，没有活力，细菌滋生，自我衰败。
从中，李赶坡突然悟出一个道理：企业亏不垮，但库存大能压垮。也就是说，即便一家企业每月亏损上百万元，一年也就亏损1000多万元，但只要企业还存在，是不会轻易垮掉的。市场总有好转的那一天，留得青山在，不怕没柴烧。咬紧牙关挺过去，好日子可能就将到来。但如果产品大量积压一个月，就能把企业压垮，同时，即便卖出货但收不回货款，也照样能把企业拖垮。
李赶坡的逻辑是：“从某种意义上说，现金流比利润更重要。不少企业发展的很好、很快，有一天却突然灭亡了。其实原因很简单，就是现金流出了问题。一边儿负债非常大，一边儿钱却进不来。钱为什么进不来？原因在于应收账款和库存。在市场经济条件下，资金应该是最流动的一个东西，却变成了最不流动的东西，企业能不出问题吗？因此，要想解决资金问题，关键就是解决应收款和库存问题。”
要保证企业的气血通畅，就得让资金快速地循环往复运转起来。“两无经营”，就是无库存经营、无欠款经营。而在当时做到这两点，必须付出一定的代价。要想无库存，就得低价卖出。李赶坡用几句简洁的话向销售团队阐明了道理：宁可降价也不能产生库存和欠款，在别人降价之前敬业先行降价，加快资金周转，周转率提高了，也是效益。在经济危机中，一定不能产生欠款，一旦欠了款可能就收不回来，欠款是企业的癌症，最后只能把企业拖垮。
按照这一策略，敬业集团将“两无经营”予以量化：一切库存产品不能超过15天产量，应收款不能超过15天产值。别的厂家生铁卖1000元/吨，敬业集团就卖950元/吨，不论价格如何波动，他们总会咬紧价格，比竞争对手低价卖出。一些贸易商有融资渠道，能够一次性付全款，敬业集团就宁愿降价卖给他们。
不过，“两无”经营在执行初期，遭受了很大的阻力。因为“两无”经营的一个原则是“款到发货”，如此才能加快资金的回笼速度。但不论是化工厂，还是炼铁厂，此前都是先发货后付款——这也是那个年代的“惯例”。
如此，突然转换“风格”，一些客户刚开始难以接受。但事在人为，业务人员费尽口舌，力陈产品质量如何好，价格又如何优惠，最终，不少客户被敬业产品的超强性价比所吸引，趋利而来，“两无”经营终于打开了局面。
有人会想，这种“薄利多销”带来的利润又不高，企业能维持下去吗？李赶坡给出了回答：“如此运作，看似每吨生铁少卖了50元，但回收的950元现金太顶用了。当时所有厂家都急缺现金，用950元现金甚至可以购回价值2000元的原材料。付50%的款拿100%的原料，对方已经很满意，甚至付30%的款就可以运走100%的原料先用着。非常时期，企业只要现金流充沛，看似薄利，实则利润丰厚。”
“两无”经营让敬业集团在危机中也过上了“好日子”，产品迅速流通，资金快速回笼，即便敬业集团在十个反危机项目上投入了大量资金，但资金始终充沛而流畅。“两无经营”结出了大量硕果：1999年，敬业集团化工厂在产量翻一番、销售额大增的情况下，没有补充流动资金，不但运转流畅，还保证了热电厂建设的投资。而敬业集团炼铁厂在2号高炉投产后，只补充了500万元流动资金，就确保炼铁厂走上了正常的生产经营……
而身处危机中的部分厂家，仍然没有转过脑筋，货发不出去先囤着，款收不回来先欠着，消极而被动，最后就“失血过多”倒掉了。
敬业集团的“两无经营”其实是大多企业都向往的理想的经营模式，只是大多企业觉得实行“两无经营”难度大，阻力重重，因此一直不敢尝试。敬业执行“两无经营”取得的成功让这些企业也看到了希望，纷纷效仿。但是，直至2002年后，国内整个市场环境才逐步过渡到“款到发货”的阶段，成为主流企业普遍实行的结算方式。“货到付款”这一具有中国市场特色的阶段永远尘封在了历史中。不得不说，“两无经营”虽是李赶坡在特定历史条件下的经营战略，现在看来，却是市场经济发展的必然结果。敬业因为前瞻性地提出并严格执行，走在大多数企业的前面。说是敬业开创了国内“两无经营”的先河，一点也不为过。
这让笔者想到了一个故事：两个人一起去森林，同时看到老虎。其中一人急忙穿上跑鞋，而另一个人说：“你别穿了，你跑不过老虎的。”穿跑鞋那人说：“我不需要跑过老虎，只要跑过你就行了。”
在商业环境中其实也是一样的“老虎效应”。如果在市场上让竞争对手抢先，也会蒙受巨大损失。落后者不得不奋起直追，付出的代价常常远比领先者大很多，而且还不一定能够追上。市场竞争同行中生存空间有限，常常只有第一胜者为王，其余败者为寇，没有太多犯错空间，如同逆水行舟，不进则退。即便大家都穿跑鞋，还要比赛谁跑得更快，因为跑得越快，被老虎吃掉的可能性越低。
所以，敬业集团应对危机的“两无”经营，就是在别人没带跑鞋时，先预备了跑鞋。在别人没穿跑鞋时，他们已经穿上跑鞋。当大家反应过来都穿上跑鞋时，他们却已然领先。
在保持“两无”经营的良性循环下，敬业集团反而加大了生产力度，动用一切资源力保生产，让自己的现金流更加充沛。
李赶坡的“活血”战术——“两无”经营，不可谓不高明。专业的不良资产处置公司，在“救治”企业时，往往采取的就是“活血化瘀”的手法，只要一家企业的生产经营可以正常运转，那么缓口气、疏通下血管，都可能让它“起死回生”。而此时，这家公司的一切精力都应放在生产经营上，活血还是为了自行造血。此时的李赶坡还没有接触过类似的金融知识，但却已独创出一套理念并付诸实践。
“舞步飞旋，踏破冬的沉默”
转眼间，到了1998年底，敬业集团的“相约九八”，究竟能否“舞步飞旋，踏破冬的沉默”，继而“相约在甜美的春风里，相约那永远的青春年华”？
是年12月16日，在“动员令”发出仅仅7个月后，李赶坡带领中层干部在敬业集团厂区内四处查看，参观这一年来全体员工通力合作的建设成果。站在厂区最高处，一个个新建成的工程映入眼底，所有人都有些激动，难以掩饰自己内心的喜悦，金融危机带来的阴影早已一扫而光。短短7个月间，敬业集团就按照既定计划，收获了硕果，创造了中国商业史上一个不小的逆势发展的奇迹。
随后，在1999年的5月、7月，2000年的1月，敬业集团2号焦炉、2号高炉、发电厂全部投产运行。至此，“大干九八”的十个项目全部顺利投产，目标圆满达成。
而李赶坡预估的营收翻番是否实现了呢？数据显示，1997年，敬业集团年营收为14000万元，1998年达到了16905万元，1999年更是达到了22090万元，基本完成“翻一番”的目标！
经过测算，“十大项目”在常态下至少需要投资7000万元，而在非常时期，敬业集团总计投资4000万元便完成了所有项目的建设。
2000年后，经济明显好转，生铁开始涨价，“十大项目”产生了很好的经济效益。“从1988年投建化工厂到1998年，我们奋斗了10年，产值仅达到1.6个亿，到了2000年，产值就达到了3亿多元，彻底翻了一番。有句话说‘方法总比问题多’，而最高境界的‘方法’，不应只是能解决问题的办法，而应是能把问题、危机转化为机会的举措！”李赶坡说。
相应的，敬业集团纳税额也翻了一番，从500万元增加到了1000万元。同时，“十大项目”在增加了产能和利润的同时，还挖掘了潜力，比如，二氧化碳厂将每吨水杨酸的生产成本下降了400元，2号高炉让每吨生铁的生产成本下降了130元，发电厂则产生了此前未曾有过的效益——这些“想到然后做到”，让所有敬业集团员工信心倍增，这么大的坎不仅“跨”过来了，还迈了几个大台阶，以后，还有什么艰难险阻是克服不了的？
松下电器创始人松下幸之助曾说：“危机和良机本质上是一样的，只要你改变观念，重新评估，趁机下手，危机就会变成良机。”“九八”一战，让敬业集团真正把危机变为良机，危机变契机，危机变先机。通过逆势大幅合理扩张，敬业集团极大地提升了企业的硬实力，实现了大发展、大跨越。此战让敬业集团这架战斗机，在爬升期飞过乌云密布的天空，进入了相对平稳的平流层，为今后的平稳发展打下坚实的基础。而后来，利用危机逆势发展，甚至“不放过”任何一次危机，成为敬业集团与众不同的闪光之处。
就在“大干九八”的同时，李赶坡又调高了敬业集团的发展目标，将相关规划做到了2000年。1998年10月底，李赶坡在一次对外讲话中说，“投产八年来，我年年有想法，年年有举措，年年上项目。到2000年，我公司的产值将由现在的2亿元增至5亿元，使敬业集团不但在河北省取得举足轻重的地位，而且称雄华夏天地，使一方人民的生活水平更上一层楼。”
企业发展，永远像逆水行舟，不进则退。机遇并不是仅仅偏爱有准备的人，而更是偏爱有想法而有准备的人。后期，成本低、效率高、产能大、运转速度快，这些要素都造就了敬业集团强大的市场竞争力和商业护城河。亚洲金融危机的阴霾散去后，管理粗放、缺乏规划、不重视创新的竞争对手相继倒闭关门，而敬业集团却朝着自己的宏大目标，继续奋力前行着。