作 者：歆堃

来 源：正和岛

每年年初，世界经济论坛吸引全球头脑齐聚瑞士达沃斯，为未来经济走势问诊把脉。因疫情反复，论坛由线下转移到线上，但这，无法转移掉人们对未来的担忧。

“2021年，将是过渡的一年，很难预测全球或某一个国家的增长，因为很多形势都取决于疫情的发展。”新加坡国务资政兼社会政策统筹部长尚达曼，在达沃斯论坛中有关“恢复经济增长”的主题线上讨论时，做出如此判断。

尚达曼甚至认为，未来不能回到以前的零售业，即面对面的服务，但也不会和封锁期间一样，而是一种混合型的经济。

后疫情时代，拥有全球最大消费市场的中国，零售业是继续扩张，还是战略收缩？面对混合型的经济走势，零售业向何处去？

国内线下家居卖场超过400家、逆势扩张的红星美凯龙，其总裁兼首席财务官席世昌接受正和岛采访时，以家居建材行业为例，针对新零售业的生存之道，给出了另一种可供参考的声音：告别传统的攻城掠地，轻资产、降杠杆，打通线上线下一体化运营，唯有共赢思维，才能玩转后疫情时代的新零售。

这个说法，和2021年世界经济论坛主题“把握关键之年，重建各方信任”不谋而合。在所有悲观数据中，世界银行最新出炉的报告显示，2020年，中国或成为唯一躲过经济下滑的主要经济体。

一切危机，皆是转机的开始。

01、疫情冲击下，美凯龙商场出租率为何不降反升

问：2021年开年，国内疫情出现反复，今年疫情会不会像2020年那样，对线下零售业再次造成巨大冲击？

席世昌：2020年1月份开始的新冠疫情，对我们零售企业的影响还是蛮大的。我记得正月初五管理层讨论开会，最主要的任务是帮助商户重拾信心，第一时间给予全国商户一个月的租金减免，后续对部分区域困难商户继续给予适当优惠以渡难关。因为商户是我们主要的客户，这也是作为行业龙头的担当。

租金减免对公司业绩产生了影响，从2020年前三季报看，收入和利润有所下滑，同行业其他上市公司，也是类似的情况。

若只看营收数据，很多人会得出悲观的结论。恰恰相反，我们从另一个数据中，看到新转机。

一个很重要的指标，是商场出租率。以我们公司的数据来判断，出租率从2020年一季度的90%，逐步稳定回升到2019年末的水平。我们完全有信心，2021年通过扎扎实实聚焦经营，精准帮扶和营销，力争全国商场出租率进一步提升，全面消除疫情影响。

2021年疫情虽反复，但不会像去年1月份，出现始料未及的恐慌。现在疫情控制到最小范围，不会出现大面积扩散，不会影响到整个城市封掉、所有商场全部停业，因此，不会带来巨大冲击。

虽然2020年有疫情，但并没有影响我们开店的速度，尤其在四季度最后一个月，我们开了29家店。

问：2021年的达沃斯论坛上，有一种代表性观点：未来经济走势，取决于疫情发展。在这个节点逆势扩张，增加门店数量，对企业来说，是否会引发更大的不确定风险？

席世昌：从数据看似乎是逆势扩张，实际上，我们只是避开上半年疫情，把开店节奏放到了四季度，而且采用轻资产模式。29家店，主要是委管店和特许经营门店，自营商场开得比较少。

我们正在告别传统的攻城掠地扩张战略，未来三到五年，转向“轻资产、重运营、降杠杆”的发展战略，并非因疫情调整，而是前期布局的战略目标已经完成，接下来进入到深耕的收获阶段。

尤其从2018年开始，我们的自营业务、自有物业布局加快，到2020年底，自营商场92家，分布在一、二线城市的优质地段，未来三到五年，还有20家自有物业逐步开业，占据了所有城市的有利地形；加上目前的委管商场273家，战略合作经营家居商场11家，以及公司以特许经营方式授权开业的66个特许经营家居建材项目，共476家家居建材店/产业街，覆盖了国内大部分城市，有望在2021年中超过500家，这是所有竞争对手无法比拟的。

问：未来几年，自营和委管商场，这两个业务模式，哪一个更有竞争力？零售的数字化转型，是否意味着放弃线下零售商场的布局？

席世昌：自营和委管的双轮驱动仍是我们的战略，但是未来随着渠道进一步下沉，委管以及特许经营门店数量会占比更高，这部分业务会给我们带来更多的渠道优势，最少的投入但是产生最多的收入和利润贡献。自营门店的新店速度会放缓，但是围绕着已开业大量自营店还大有潜力可挖。

零售的数字化转型，或者说互联网对于传统卖场的冲击，并不会出现收缩线下商场的局面。最近几年，很多电商平台，新增线下零售点的趋势，已经说明这个问题。

尤其家居建材，是高客单价、低频消费，专业度和体验感要求非常强，一定要到卖场里去挑选、比较、体验，这种消费属性，决定了很难在线上选购并直接成交。

还有一个是行业特点，例如，家居建材服务链条比较长，从营销、销售到送货、安装、售后服务，高度依赖代理商、经销商。

我们很重视互联网对消费行为的改变，从十年前就开始探索互联网，2019年我们选择和阿里合作，双方共赢。2020年，天猫“双十一”，我们天猫数字化卖场实现了151.52亿销售额，红星美凯龙官方旗舰店跻身天猫双11百亿合作伙伴。

对家居行业来说，线上线下一体化，线上是更好的引流和营销方式，线下提供无法替代的体验，这也能解释零售商场出租率不降反升的趋势。

在相当长的时间，未来五到十年，线下零售很难被网上购物所取代掉，不太会出现大家都到线上去买家居建材的局面，而是会逐渐呈现线上线下一体化的趋势。

02、零售业正在从流量红利，转向运营红利

问：新加坡部长尚达曼提到，未来回不到从前面对面的零售业，而是进入到一种混合式经济，作为家居零售的龙头企业，你们怎么看后疫情时代，零售业的应对之道？

席世昌：疫情影响，一定时期内将会是持续的，后疫情时代，一定要有共赢思维实现破局，我们的应对策略是：

1. 聚焦运营，做足体验感

通过线上营销、引流，美化商场环境、增加情境等举措，帮助商户、合作方、委管商业主实现更多的盈利。商户盈利多了，我们的租金收入才能逐年提升；合作方和委管业主盈利多了，我们的轻资产管理收入也会稳步提升。

此外，未来的线下商场，品类将进行很大的调整。2020年，红星美凯龙以“家”为核心，从生活场景入手，落地了智能电器馆、国际进口馆、设计客厅馆、高端定制馆、软装陈设馆及系统门窗馆，研究最前沿的消费者行为，提供性价比更高的个性化产品和服务。

2021年1月，我们在成都开了首家围绕居家生活的跨界美学体验中心——生活美学中心馆，将家居软装与生活零售、儿童配套、餐饮美食等业态和品牌，跨界融合到同一个空间场景，打造家居+购物中心的新体验模式。

2. 继续强化第二增长曲线——家装业务，提升为第一业务

随着国民消费升级加快，传统低效的家装采购模式，已不能满足市场需求，2019年，我们进入家装市场，整合家居家装供应链，为消费者提供一站式解决方案，大幅降低采购成本。

2020年我们的家装产业集团实现了约45亿的合同销售，到2021年，预计将提升到60至80亿合同销售。这些签约合同随着工程的逐步开展，也会对公司的业绩带来提升。

家装业务，尤其改善型家装，在未来很长时间，是市场的刚需。

3. 保持和阿里的合作

也就是新零售这一块的投入。我们建立了22个天猫同城站，250家天猫数字化新零售商场，每天可精准触达超20万人以上的潜客。

不管自营、委管、家装业务、新零售，2021年都将有巨大收获。

问：运营方面，家居零售的共赢思维是如何体现的？

席世昌：共赢思维，就是永远和客户、消费者站在一起。就像疫情刚发生时，第一时间为全国商户减免租金，联合上游工厂为商户提供全方位资源支持，联合金融机构为有特殊困难的优质商户输血。

因为很多商户两三个月没有收入，或许就会因现金流枯竭而倒闭。我们利用平台的品牌价值，一方面通过各种营销措施为客户引流，同时整合外部资源，联合蚂蚁金服、网商银行等，为全国商户提供40亿的专项贷款额度，用于疫情期间和后期恢复生产期间的订货资金、房租、营销费用，带动大家积极自救。

我们的家装业务，也是在共赢思维下推出的服务。一方面与线上、线下2万多名设计师合作，让设计师在我们的平台上实现价值最大化，另一方面，消费者的权益也可以充分被保障。

尤其在2020年2月份疫情严重期间，免费开放“设计云”2个月，可以调出客户所在小区的户型，将产品模型植入场景中渲染出效果。在疫情期间，设计云的在线用户数出现了明显增长。

共赢思维，也要和同行站在一起，实现行业协同效率。整个行业健康了，我们作为个体的企业，才能有更好的出路。

例如2020年，我们联合敏华控股、慕思集团、蒙娜丽莎集团、志邦家居、沈阳优越以及上海沃璞等6大知名家居品牌，共同启动了反舞弊联盟。

单打独斗的时代已经过去了，疫情给我们的警示是，合作才能度过人类面对的前所未有的危机。

用共赢思维聚焦运营，正是零售业从规模和流量红利，向组织和运营红利的新转向。

03、怎样抓住现金流？

问：你刚才提到，疫情只是加速企业战略决策转变，对于零售企业来说，要想更好地活下去，重点还需考虑哪些因素？

席世昌：对于任何企业来说，要想更好地活下去，一定要减负债、降杠杆，保持充足的现金流。

国内很多企业，过去大都走扩张之路，靠规模取胜，但是走到后来，却出现了各种各样的问题。我们过去的扩张模式也很重，一个商场投资几亿、十几个亿，30-40%靠自有资金，剩下60-70%是银行贷款或者是公司债。

2020年上半年发了一些债，适度增加了银行贷款，主要是应对疫情，保留足够现金。有了充足的现金流，经营面也稳定了，杠杆控制在合理水平，企业财务稳健，是确保企业长治久安的关键。

我们公司的目标是，未来三到五年，负债率要逐步降到50%左右，争取有息负债率降到35%以下。

问：2020年，很多企业因现金流枯竭而倒闭，网上也出现了关于美凯龙现金流的一些负面声音，你如何回应这些说法？

席世昌：首先，我不同意这些说法。为什么呢？在2020年这么严峻情况下，我们三季报披露的，货币资金的存量都不会低于60亿，这是多年来坚持的一个底线。

增收不增利，在报表上看是这样。2020年疫情影响，导致收入可能比预期少，减少的基本上都是利润，因为费用是相对较为固定的，我们不但没有因为疫情减员，反而对商场基层员工还给予加薪，少收1个月租金就少收1个月利润。因此，从报表上来讲，2020年前三季度利润是下降的。

但是这个不用担心，我们有信心保证足够的现金流：

一是我们有足够的现金利润来覆盖利息支出。经营利润大于利息支出两倍以上，这是我们长期坚持的财务稳健原则。

二是从2020年开始，我们大幅度减少资本开支。像过去大量购置土地，建造商场的大规模资本开支，会大幅度减少。未来三到五年，坚定不移减少资本开支。

2020年第三季度，公司的销售、管理费用都实现同比下降，足以看到运营效率的提升。

三是自营商场需要三到五年，甚至五到八年培育期。加上前几年优惠期，租金比较低，随着商户经营的稳定和地段的成熟，自营商场的物业收入，会带来大幅提高。比如培育期的物业，每年会带来15%到20%的收入增长，这个增长基本上都是利润。

随着自营商场和委管商场收入稳步提升，现金流会逐年增加，没有疫情影响下，公司的经营稳定，经营性现金净流入一般都会达到50-60亿的规模。

到2020年底，我们一年内到期的有息债务还会继续大幅下降，加上不少于60亿持有现金，以及每年通过经营产生的约60亿现金的净流入，还有A股的定增37个亿，以及上百亿的银行授信额度尚未使用，足以覆盖一年内到期有息负债。

此外，我们还在增加中长期银行贷款额度，替换短期负债，减少债券规模，优化负债结构，保障流动性优良。

问：抓现金流，一是靠利润等内生性增长，另一方面，需要借助外部的流动性，对于家装零售业来说，在融资方面，有哪些举措更利于保证企业稳定的现金流？

席世昌：我们正在调整融资结构，这也是改善流动性的一个重要工具，主要的思路就是利用低成本、期限较长的稳定性资金：

一是增加A股定增；

二是，加大和国有银行和全国性股份制银行的合作，加大银行的贷款，或者是ABS资产证券化融资，减少债券类发行。

利用我们自身优势，公司持有的物业超过900个亿，对于银行来说，这是非常好的商业抵押物，有非常稳定的现金流。与银行合作是长期稳定的，不会因特别事件的影响，像债券那样出现断崖式变化。银行融资相对期限比较长，五到十年，债券很短，只有两年左右。

因此，未来的融资策略偏向以银行贷款为主，总体上，银行贷款和债券这些有息负债占总资产比重还要下降，这也是改善流动性的一个举措。

杠杆率降下来后，流动性马上有明显改善，融资成本也会降低，财务费用下降，利润也会相应提升。

零售业无论向哪个方向转，掌握了充足的现金流，用共赢思维实现行业协同效率，在后疫情时代，无往而不利。