新加坡樟宜机场企业化后，迫使团队重新审视与乘客、航空公司和其他伙伴的合作关系，推动樟宜机场集团深入了解各方所需，进而不断优化作业程序，推陈出新，成为引领世界的机场。
过去10年，樟宜机场获奖无数，包括连续七年荣登“世界最佳机场”榜首，今年是第10次获此荣衔，创下英国咨询集团Skytrax世界机场排名推出20年来的纪录 。
樟宜机场集团总裁李绍贤说，对这个成绩感到自豪。
为确保樟宜机场的竞争优势不被削弱，政府2007年宣布将机场企业化。之后，新加坡民航局一分为二，一个部分负责发展策略与监管的新民航局，另一部分是负责机场日常运作业务的樟宜机场集团。两个机构都于2009年7月1日成立。
李绍贤：思考花费之前 须先知道如何赚钱
李绍贤说，企业化带来的最大改变就是，在思考如何谨慎花费之前，须要先知道如何赚钱。
“没人给你运作预算，你必须要先赚钱才能理财，这推动我们去认识我们的客户，因为钱要从他们那里赚。我不能逼迫你把钱给我，所以我必须了解你的需要，再为你提供超乎意料的服务，让你心甘情愿花钱。”
正是这个理念推动了樟宜机场集团无数的创新。
根据樟宜机场集团提供的数据，机场2009年的乘客量约3720万人次，去年近乎翻倍，达约6560万人次。
李绍贤说：“我们花了约25年到30年的时间才达到首个3000万人次，而让它翻倍只用了10年时间。我们对发展的速度感到欣慰，而这也是我们努力争取回来的，我们不会把它视为成理所当然。”
过去10年，樟宜机场连接的城市从2009年的197个增至去年的383个，航空公司也从当初的85家增至123家。未扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利（EBITA）则从2009年的5.4亿元增加至如今的15亿元左右。
李绍贤指出，这些也归功于和航空公司及其他伙伴一同建立起的深厚情感网络。
“合约让人了解须履行的职务，但我们没有办法通过合约让个人或公司自愿为你做到最好，尤其是在服务业。因此我们知道须要和各方建立起深厚的交情，创造出围绕一个樟宜的共同愿景，这也是樟宜魔力背后的秘密。”
除奖赏表现优异公司 确保职员也能拿到奖励金
为建立起这样的网络，樟宜机场集团调整了合约形式，与其只注重违约金额，现在添加了奖励元素。
李绍贤说：“除了合约，我们投入了额外金钱，也确保这笔金额不只是给公司，而是会到达职员手中。当然职员并不是只冲着奖励而提升服务，而这是因为他们对工作的热忱，但为了给予他们肯定，我们通过实际的方式奖励他们。”
不仅如此，樟宜机场也延长了战略性伙伴的合约期，鼓励他们在科技、培训和生产力方面做出投资。
李绍贤直言：“关键绩效指标（KPI）只能告诉你昨天应该完成的任务，但不会告诉你明天该如何与新来的客户交往。KPI是合约必要的一部分，但如果我们跟着KPI行事，樟宜机场不可能成为世界第一！”