总裁会客室
盛裕控股集团在过去一年里总年营收翻涨至11亿元。论规模，这家公司，若要挂牌上市是绰绰有余。根据金融管理局截至6月的数据，760多家本地上市公司的总营收为225.3亿元，平均为2950万元。
成立刚满一周年的本地全方位建设发展咨询业者盛裕控股集团（Surbana Jurong），在过去一年里一鼓作气买下另五家企业股权，总年营收从3.5亿元左右，翻涨至11亿元。
论规模，这家淡马锡控股（Temasek）旗下的公司，若要挂牌上市是绰绰有余。根据金融管理局截至6月的数据，760多家本地上市公司的总营收为225.3亿元，平均为2950万元。
近期有不少标志性的本地股票，如SMRT企业和海皇轮船（NOL）纷纷退市，市场策略师认为，股民多渴望看到首次公开售股（IPO）市场中出现“新货”，尤其是蓝筹股，以便为本地股市和IPO市场注入新生气。
增长神速的盛裕控股集团，自然成为各方关注的新焦点。集团总裁黄显辉日前接受《联合早报》专访时表示，眼下最主要的任务是继续扩展业务和增强能力，至于上市则尚不在集团考虑范围内。
本月初，盛裕控股主席廖文良设下新目标：在未来三至五年，集团要将总营收提高到每年25亿元至30亿元。到这个目标达成时，盛裕会否考虑上市？
黄显辉说：“这要看市场。追根究底，我们的重点是尽最大可能为利益相关者提高价值，也就是为我们的股东、员工和客户做最好的事，不是纯粹提高股东价值。”
股东架构近期悄然改变
其实，盛裕股东架构近期已悄然改变。
盛裕去年中由淡马锡旗下的盛邦国际咨询公司和裕廊集团旗下的裕廊国际合并而成，淡马锡持股51％，裕廊集团则持49％。今年6月，大股东淡马锡，完成收购裕廊集团的持股，使盛裕成为其独资拥有的公司。
黄显辉解释，这是集团拓展业务自然和必不可少的步骤。他说：“考量很简单。我们当时正准备收购SMEC控股，需要提高股东资金以完成交易，淡马锡因此增加了盛裕的持股。”
SMEC控股是一家澳大利亚标志性建设咨询公司。盛裕上周宣布，以约4亿元全面收购这家规模比盛裕更大的公司。这是盛裕成立以来的最大宗收购，也令盛裕如虎添翼。
SMEC在运输基建、水力和能源、石油天然气等方面的优势，能与盛裕在工业城镇、蓝图规划、智慧城市等方面的强项互补，有助集团提供一站式的咨询服务。
加强基建等相关金融服务能力
黄显辉表示，盛裕不会止步于此。尽管上市看似是遥遥无期，但可以肯定的是，盛裕下来会从内部加强其城市发展和基建相关的金融服务能力。
普华永道（PwC）预测，全球基建开支将从2012年的4万亿美元，翻倍至2025年的9万亿美元（约12万亿新元），其中六成在亚太。我国已表示，将积极发展本区域的基础设施债券市场。
黄显辉说：“很多时候，客户想获得融资，问我们能否帮忙。在某种程度上，我们会把融资视为一个领域，也有能力扮演好这个角色，因为我们可根据项目的财政能力，为客户量身打造项目。”
譬如，若发现一个双向八车道基建项目在经济上不可行，盛裕便会向客户提议，先打造双向四车道，等业务上轨后再扩建，让项目能满足融资机构的条件。
目前，集合盛裕和SMEC在进行中的项目约4000个，本地和澳洲项目各占四成，其余两成分散在中国、南非、马来西亚等地，而中国是增长最快的市场之一。
盛裕接下来也会着眼收购中国建设咨询业者或与其展开合作，以扩大其中国业务。黄显辉表示，中国目前还没有一站式的建设咨询业者，盛裕在这方面可以大有作为。
他说：“我们能为工业园和乡镇做总蓝图规划，为所有基建做详细工程设计，再设计建筑物和里面的机电工程，并在那之后加入设施管理系统。”
立足亚洲洞悉亚洲
就全球规模而言，盛裕目前位列20至40强。面对实力雄厚的国际业者，黄显辉表示，盛裕的一个竞争策略很简单：立足亚洲，洞悉亚洲。
他说，掌握当地知识极为重要，包括风土民情、政府运作方式、实地采购原料、土壤种类，以及降雨模式等。
黄显辉曾在胜科工业（Sembcorp Industries）前身之一的新加坡科技工业任职，负责发展过印度尼西亚民丹岛的高尔夫球场项目，当时就领教过其中的厉害。
他犹记得，民丹岛经常下滂沱大雨，球场的沙石刚铺好，大雨就把它全数冲走，使工程又得重新开始。后来，团队学乖了，铺好沙后尽快盖上草皮，也注意起季候风时节，等到二三月旱季时再动土。
黄显辉说：“如果你不是当地人，还在按世界其他某地方的方法做设计，那么你就会碰到问题。因为拥有扎实的当地知识，是一件极为重要的事。”
黄显辉拒绝常态鼓励创新
今年58岁的黄显辉，总喜欢尝试新事物。
在近35年的职业生涯中，他从事过形形色色的工作，包括卖电影、开超市、建私宅、办球赛、当公务员，以及发展高尔夫球场等。
他说：“我的人生观很简单，就是做我喜欢的工作。在生命每个阶段，我都会找新的事。不熟悉的事对我来说，并不可怕。”
黄显辉毕业自英国利兹大学机械工业本科和伯明翰大学的工程技术生产和管理硕士课程，第一份工作是在经济发展局（EDB）任职，负责游说外国商家到本地投资。
他后来进入百货业者美罗控股（Metro Holdings），在那里做过的新鲜事包括到巴布亚新几内亚设立超市、以创新手法营销鲍鱼。
黄显辉出任影视业者国泰机构（Cathay Organization）总裁时，学会以速读剧本的方式，决定买哪部电影的放映权。他也说服国泰机构，投资票价比一般电影院贵近五倍的戏院。结果，戏院开业不到半年，票房就达全国的10％。
与廖文良一起工作十多年
黄显辉与盛裕控股主席廖文良在一起工作有十多年。两人的渊源，要从黄显辉当年加入凯德集团（CapitaLand）说起，廖文良时任凯德的总裁。
黄显辉说，廖文良是一名有远见且能激励人心的老板，会挑战下属打造独特和非凡的东西。
譬如，凯德发展的勿洛广场和勿洛馨居（Bedok Residences）综合项目由黄显辉负责，公司当年提交的竞标价，比其他竞标对手高了至少21％，让市场大跌眼镜。
但后来的一切证明这个决定是正确的。勿洛馨居2011年开盘时，首小时平均每分钟卖出一间单位，首天卖出超过七成的推出单位。
黄显辉去年加入盛裕，似乎也兜了个圈回到原地，做起小时候就熟练的基建工程。
黄显辉有三名兄弟姐妹，在家排行老二。他从小跟着当承包商的父亲跑工地，一个接一个，主要跑马来西亚的蓄水槽工地。
黄显辉主要帮父亲估算项目，需要多少钢筋和混凝土、成本和竞标价是多少等。他说：“这可不是简单的工作。你需要确保蓄水槽不漏水。如果漏了，就是一场金融灾难，因为漏洞是永远无法修好的，必须拆除和重建。”
至今，黄显辉依然保留走工地的习惯，“因为这是了解现场情况的唯一方法”。过去一年，他走访盛裕负责的几个项目，以了解公司需要增强哪方面的能力。”
打了这么多份工，心得又是什么？
育有三名子女的黄显辉说：“不管是客户、合作伙伴，还是员工，我都奉行双赢的理念，不走单行线。在看事物时，也不要全部好处都自己拿，必须秉持公平。这个道理不管是在房地产，还是在娱乐业都一样。”
“还有，没什么事是不能解决的，只要放进足够心思，没什么是不可能的。人要创新、拒绝常态。一旦接受了常态，事情就很难解决了。”