执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法把决策转化为结果的能力。通俗地说，执行力就是一个组织或团队贯彻决策意图、完成既定目标的操作能力，它是医院竞争力的核心，是把医院发展战略、规划和目标转化为效益、成果的关键。
 

 

　　执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力;对于医院来说，则是长期战略一步步落到实处的能力。执行力是医院持续、健康、和谐发展的一个必要条件，医院的发展离不开执行力，当医院的决策、目标、方案、计划已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。目标与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个持续、健康、和谐发展的医院一定是一个目标与执行相长的医院。

 

　　那么，医院应通过哪些对策来提高执行力呢?

 

　　(一)规范战略制定，明晰工作流程，提炼核心内容

 

　　构成执行力的核心就是战略、运营和人员。战略就是做正确的事，前提是要有一个正确的目标，否则越努力越槽糕;运营就是把事做正确，也就是如何按质按量地完成任务;人员就是用正确的人，人员问题是执行力的首要问题，因为无论是战略还是运营都是由人来制定和执行的，所以对人员的选择就必须以有没有执行力为判断标准。医院的战略目标需要通过运营加以贯彻才能实现，因此，在人员和战略既定的前提下，提高执行力的关键就是对运营流程的控制。

 

　　在制定战略时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能够坚定地按照战略方向或既定目标执行下去;反之，如果战略制定后不能保持稳定，朝令夕改，就会使员工感到无所适从无法预期自己的努力工作回报是什么，那么他最理性的选择就是观望，这样就无法提高执行力，因为执行是人的行为，人如果失去了主动执行力自然就要大打折扣。

 

　　同时，要善于从繁杂的工作中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西定量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。要在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。例如，医保患者就诊流程、病人出入院流程、中毒抢救流程等。

 

　　必须强调，要想提高执行力，就要设立清晰的目标和实现目标的进度表，这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。目标一旦确定，一定要层层分解落实。

 

　　(二)建设一支好的管理团队

 

　　医院的发展需要资金、专科、人才，更需要一个以院长为核心的高、中层管理团队。首先，要找到合适的人并充分发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行医院的决策，并反馈医院的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人“请上车”，把不合适的人“请下车”。

 

　　其次，要努力营造一种团结协作的、整体良好的执行氛围，严格按程序办事、按制度办事、按客观规律办事，执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率。再者，要增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同、存小异，同时敢于承担责任。史蒂文·布朗认为，管理者如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任。

 

　　提高执行力要在医院中形成“三心”，即：院领导的事业心、中层干部的上进心、全体员工的责任心。执行的问题要特别关注临床一线，培养临床一线优秀的员工，因为临床一线的执行力决定最终成果。

 

　　院领导在管理过程中要获得好的执行力，就必须做到以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力。院领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励有机地结合起来，从而激发事业心、上进心和责任心。同时，院领导发出的指令应该是清晰、明确的，有歧义的指令或自己想当然的认为下属已经理解，产生的不良后果将是十分严重的。

 

　　建立一支具有较好执行能力的管理团队，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实。

 

　　(三)建立完善的医院管理营运体系

 

　　一个富有竞争力的医院，追求基业常青，关键是要具有良好的执行力。“管理执行”就成为医院管理者的基本职能，时时审视决策、目标、计划和方案是否落实、是否实现，努力建设一个“说到还要做到”的高效营运机制。

 

　　1、规范各科室职责，建立文件化(记录)体系，文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性、经验性的传统管理方式，提高执行效率。

 

　　2、采取目标管理，明确各科室质量目标，建立各级人员岗位职责，理顺上下、科室、岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费及不必要的成本，消除扯皮、推诿现象。
 

 

　　3、促进全员参与过程，使医院高、中层管理者亲自参与质量标准的策划，制订和编写质量控制方案，改进医院的各项管理工作。

 

　　4、引导医务人员树立“以病人为中心”的服务理念，规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程，充分掌握患者的需求，改善整体服务流程;通过采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，减少风险，提高医疗质量。

 

　　5、关注细节，减少差错，跟进、再跟进。管理一定不能将管理的问题形而上学，过程、环节、细节必须要十分关注，经常督促、检查、指导。执行力在很大程度上就是认真、再认真，跟进、再跟进。

 

　　6、通过报纸、电视等传播媒介，积极地推介医院的专科、名医和技术特色，向社会展示医院具有持续提供优质服务的能力及学科技术实力，从而提升医院的核心竞争力。

 

　　(四)营造医院执行力文化

 

　　有执行力的医院一定在于通过医院文化影响医院所有员工的行为，因此，营造医院执行力文化，提高医院执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营策略和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的医院就是没有生命力的医院。

 

　　营造医院执行力文化，可以从以下几个方面入手：

 

　　1、讲求速度。崇尚行动，雷厉风行，允许有小的失误。执行力要求行动迅速、简洁明快，因为情况在瞬息万变，速度常常决定成败。

 

　　2、团队协作。沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作。

 

　　3、责任导向。提倡“领导问责”，出了问题要找出原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心。

 

　　4、绩效导向。拒绝无作为，关注结果，奖惩分明。

 

　　5、继承文化。对优秀的传统、规章及成果要注意继承，只有在继承基础上的创新才会事半功倍。

 

　　6、用人文化。文化始于招聘，人员聘用或人才引进要严格把关，力争将不认同医院文化的人挡在门外。

 

　　7、爱心文化。相互尊重，相互鼓励，乐于分享，共同成长。

 

　　(五)狠抓团队精神的培育

 

　　识马、赛马、追求团队成功，对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。

 

　　1、培养员工对医院的忠诚。要想员工对医院忠诚，医院就必须要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工，不能对员工开空头支票。

 

　　2、培养员工的奉献精神。人不是天生就有奉献精神的，医院可以用“你只要把本职工作完成好了，医院会亏待你吗?敢亏待你吗?”等理念来教育员工。同时，树立一些典型并给予适当的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。

 

　　3、培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的、善意的服从，医院应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚，否则，你也消极执行，他也消极执行，那何来执行力?

 

　　要教育员工做“有性格”的人，对价值、理想、事业有不懈的追求。对认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神，把执行变为自己自动、自发、自觉的行动。

 

　　4、培育员工的团队精神。在医院文化建设中，要特别重视团队精神的培育。

 

　　其一，要树立美好的愿景，使员工了解自己所在医院的魅力、美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让员工为共同的奋斗目标而努力。这在一定程度上会过滤员工不正当的思想和行为，有利于增强员工的团结。

 

　　其二，要加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关。同时，要经常给员工算一算不团结会付出的代价和成本，以此来提升员工团队的意识，促进员工之间的合作。

 

　　其三，明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度，这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的磨擦。对于优秀的团体或个人应给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结、合作的行为要给予严厉的处罚，譬如几年内不得晋升职务、扣除部分奖金等。

 

　　(六)建立科学的培训体系

 

　　1、分层次培训。就是说对院领导、中层干部和普通员工进行有针对性地、分层次地培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这样做可以让员工明白自己将要处在一个怎样的位置。

 

　　2、让接受过培训的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，这样就可避免他们产生在培训时思想不集中、培训后不注意复习等懒惰思想。

 

　　3、对参加培训的员工进行考核，让他们根据培训的内容结合医院的实际情况提出一些可行的方案，如拿不出方案则说明培训不合格，应令其继续参加培训直至合格为止，并给予一定的经济惩罚。

 

　　4、每个中层以上干部都要参与对内培训，让每个职能科长、科主任、护士长为自己的岗位培养1—2个候选人。要向他们讲明原因：如果你不培养候选人，那么医院即使想把你往更高的位置调也调不动你，因为你走了，你的位置就没有人来替代了。

 

　　同时，把这些工作纳入绩效考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分奖金;培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉贤妒能的事情发生，从而提高医院整体的执行素质。

 

　　(七)建立完善合理的激励机制

 

　　1、听觉激励。中国人喜欢把爱埋藏在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来，这是提高执行力最有效的方法之一。

 

　　2、视觉激励。把优秀员工的照片和事迹通过媒介进行传播或在光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他员工。

 

　　3、奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。其实，精神价值就是无形的资产，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢?

 

　　4、引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争。我们可以让员工自己给自己定任务，比如甲医生给自己定的收入院任务是每月收治8个住院患者，那乙医生就不服气，他就想给自己定12个，这下甲医生又不服气了，他就想在实际过程中超越12个的计划，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。

 

　　5、正确地批评。端正批评态度，批评不是不满的发泄，而是为了帮助对方。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。

 

　　6、合理地授权。合理授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容鉴定清楚，授权后要进行周期性地检查，防止越权。

 

　　(八)健全科学有效的控制系统

 

　　1、执行必须对关键的流程进行简捷、实效、操作性强的控制，而不是眉毛胡子一把抓。如果没有重点、忽视细节、放纵短板，对所有的程序都进行控制，就相当于没有控制，因为这样一来控制的程序就必然非常繁杂，其结果就会连控制者也是云里雾里了，那还何谈控制?只有适于操作、便于督导，执行才能在有效控制之中。

 

　　2、采用人性化控制方法。有的医院为了提高控制能力，采用监视、偷听、举报、突袭检查等非人性化手段，搞得人人自危，使员工不得不被动地执行，这必然会影响执行效率。因此，必须采用公平、公正、公开、合理的控制系统，让大家在心理上能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。

 

　　3、对执行情况进行考核评价是内部控制制度中不可缺少的一部分，对于执行好的员工进行奖励，对执行情况差的员工进惩罚，奖惩分明才能充分调动员工的积极性;也可以不定期地进行检查考核，以避免执行人员为应付定期检查考核而采取的投机行为，从而确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。奖惩的前提是对工作成果的科学评价，因此，建立一套科学的考核评价指标是提高执行力的重要动力源泉。

 

　　4、引入“淘汰机制”。对同一问题，凡连续考核两次最差的应责令其待岗培训，培训结束经考核合格者方能重新上岗。待岗期间只发给本人基本工资的40%，并扣除奖金。同时，每三年对中层干部竞聘一次，凡群众和领导都不满意的应自动辞去担负的职务。这样一来，就能把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让群众和领导满意，你很可能就被淘汰了。

 

　　(九)重视员工心态的调整

 

　　1、要通过有效的政策和措施调整员工的心态，提高员工的专业技能。每一个员工都必须明确：工作就意味着责任，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者;要让每一个员工都明白：做事强调做到位，执行命令无借口，让优秀成为一种习惯。

 

　　2、“动力早餐”。据说，有的企业在上班前15分钟把员工召集起来跳个舞，喊喊“爱公司、爱同事”的口号，道一声“你好，祝你今天心情愉快”，并互相握握手，拥抱一下，不仅活跃了气氛，也增进了同事间的情谊。大家不要认为这只是个形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。其实，我们也有健全的晨会制度，为什么就不能充分利用一下呢?只要心情好了，什么矛盾都好解决。

 

　　3、员工生日时，组织大家去祝贺一下;员工生病了，组织大家去看望一下。让其感受到团体温馨与友爱，这样能有效地防止员工在背后攻击医院、贬低领导、讥讽同事等扭曲心态的发生。

 

　　4、经常性地开展篮球、乒乓球、拔河等能够体现团队精神的文体活动，让大家体验为共同目标而努力的快乐。

 

　　5、有针对性地开设一些心态调整课，让员工知道差距是如何发生的?应当如何去弥补?让员工明白：嫉妒和抱怨都是徒劳的。

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