最近， 很多投资人找墨腾打听新加坡零售电商Honestbee（中文名叫做“诚蜂”）。
老实说，它的商业模式我们也没怎么看懂。
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先八卦一下这个公司的背景。
Honestbee的创始人是Joel Sng，他还有另一个名字是Zhiwei Sng。为什么说背景神秘呢，此前在彭博社及其他多个外媒的报道中，都称他是国父的曾孙，但是他自己并没有公开确认过这个身份。
Joel Sng
除了扑朔迷离的显赫背景，Joel Sng还有多重身份：
在创业之前，他就是全球最热门的一些科技公司的早期投资者，包括Facebook、Uber、小米、Razer和Airbnb。
他曾是硅谷著名风投公司Formation 8的合伙人之一。这家成立于2011年的风投也很传奇，吸引了好几个知名“二代”的参与。
创始人包括Peter Thiel的学徒，Palantir创始人Joe Lonsdale、LG集团创始人的孙子具本雄（Bon Woong Koo）和Khosla合伙人Jim Kim等。
Formation 8的三个创始人，曾经的“VC梦之队”
Formation 8一度是业内表现最佳的基金之一，净内部收益率（IRR）高达95％。其著名的投资案例包括被Facebook以20亿美元收购的Oculus，以及以3.9亿美元被Salesforce.com收购的RelateIQ等。
然而Formation 8在它最辉煌的时候，几个创始人却因为理念和策略的不同而分道扬镳，VC“梦之队”于2015年宣布解散，只短暂地存在了四年。它的官网还在，但2015年之后就没有任何更新。
Honestbee上一次公开投资信息，就是在2015年刚开业时，宣布获得Formation 8领投的1500美金A轮融资。
跟投方包括Gideon Yu（Facebook前任首席财务官，曾是Formation 8合伙人之一）， Owen Van Natta（曾任MySpace CEO，后加入Facebook）， Steve Chen（陈士骏，YouTube创始人之一）。
此后，Honestbee并没有公开过其他融资信息，但是据知情人士透露，除了2015年的那轮，Honestbee先后又获得了近4600万美元融资，主要投资方是韩国财团LS（即上文提到的具本雄所在的公司。）
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除了投资团队，Honestbee的办公环境也很豪华，配置了健身房、影音娱乐室，以及Razer游戏室（Sng是陈民亮创办的Razer的天使投资人），以及威士忌吧。
HonestBee办公室还在装修的时候，墨腾就去参观过，当时就惊叹于Joel对于整个项目的信心。
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其实， Honestbee不是Joel第一次创业了。 他之前创立过一个蓝领求职平台LifeOpp，但是很快就失败了，但是团队并没有解散，而是继续创立了Honestbee。
除了Joel之外，还有Jonathan Low和Issac Tay两个联合创始人。不过，了解Honestbee内部的人都知道，Joel是绝对的老板，另外两人在团队会议上一般都会保持安静。
Honestbee于2015年7月正式在新加坡开始运营，初期的定位是“在线杂货配送服务提供商”：用户在线上商店选好商品并下单，然后Honestbee的购物员从用户指定的商店帮客户选购，然后交给Honestbee的物流团队，保证一小时内送上门。
可以看出，在早期，Honestbee其实就是生鲜电商配送服务商。
中国的经验表明，生鲜电商出奇地难做。国内生鲜电商从2012年就开始发展，最初只是简单地复制普通品类的电商模式。但是，生鲜电商存在很多问题，有着极高的成本和损耗。
同时，Honestbee虽然早期模式很轻（自己不管理供应链），但是涉及到购物员、配送员的管理以及和商超的合作，做起来并不轻松。
而且，Honestbee一开始就开拓新加坡以外的市场，包括马来西亚、菲律宾、香港和台湾，并且财大气粗地从Rocket Internet下属公司挖了很多运营和数据管理人员。
早期的内部管理相当混乱，Joel频繁地在团队大会上发脾气；香港的日订单量很长一段时间停留在了七八单的测试量上；而菲律宾团队曾被全体调去支援另外一个市场；当时的COO被很多Rocket Internet老兵认为极其无能。
香港车手抗议Honestbee的雇佣制度
在匿名雇主评测网站Glassdoor上，对Honestbee CEO的认可度只有22% ：
墨腾认为，管理的坑是很多重线下运营的初创公司都会遇到的问题，所以Honestbee早期的这些问题并不奇怪。但Joel的口袋足够深，有足够的时间去抹平这些问题和挑战， 商业模式的前景和可持续性才是最大的问题。
在这方面，Honestbee也在不断地做新的尝试，先后推出了送餐和洗衣等服务。 理论上，这些服务的叠加，能够给高质量用户全套居家服务提供一个闭环；而实践上，做出一个美团都不容易。
送餐服务和Honestbee的按需生鲜配送的主业还比较类似，不过在新加坡市场上已经有了Foodpanda（Disclaimer：墨腾创始人曾经是Foodpanda区域总经理）、UberEats（后来被Grab收购变成GrabFood）和Deliveroo等多家弹药十足的竞争对手，拔得头筹并不容易。
而洗衣就完全是另外的一套供应链和用户服务体系了。 墨腾的老朋友，Knocknock创始人刘阳就是从按需服务的洗衣入口起家的，提起在新加坡做洗衣的坑，能够系统、细致地说一整天。
而Honestbee最大的优势是财大气粗，这一点并不能短时间体现在客户体验上。 国内e袋洗最重要的优势，其实是自己控制的线下门店和整个供应链网络。
Honestbee也同时接触了菲律宾等市场的电商平台和卖家，推销他们的配送服务。然而，和以摩托出行起家的Go-jek相比，Honestbee想要覆蓋其他领域，难度更大，频次更不可控。
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踏了无数坑之后，从2016年起，国内生鲜电商的赛场悄悄地转向线下，阿里的盒马鲜生现在遍地开花，每日优鲜、天天果园、易果生鲜、大润发优鲜等，都纷纷线下开店。
Honestbee现在也开始走实体路线。不久前的10月18日，Honestbee的实体店“Habitat”在新加坡开业，在新加坡的媒体和创投界引起了不小的轰动。
这个实体店占地60,000平方英尺（约五千多平方米），集超市、生鲜杂货店、线上订单处理中心、体验式餐饮为一体。
Habitat有两个创新点：无现金结账体验（AutoCheckout）和机器人集货系统（RoboCollect）。
客户可以使用Honestbee应用程序进行扫描和付款，10件或以下的商品可以立即购买。10件以上的部分，由机器人和传送带系统处理分拣和包装。
下单后在取货点等著就行了，机器人和传送带会把包装好的商品送过来
墨腾好几位非中国籍同事都在国内体验过盒马，认为在面对的需求、购物流程和整合体验的角度来说，和香港的City Super、新加坡的Cold Storage，以及日本的Isetan等区别并不太大。配送方面，新的玩家并没有特别的优势。
Habitat和盒马都很互联网化。和普通的生鲜超市相比，最大的不同可能就是通过对App的绑定，对整个流程实现全线追踪，通过优惠券等一套组合的营销方案来提高客户LTV和供应端优化。
但是，如果没有支付宝这么强大的工具支持，盒马也许很难发展这么顺利。
在国内体验过盒马，再去Habitat体验过的同事认为，在用户体验上，Habitat看起来更高大上一些。
然而，高估值的持续提升需要的并不是高大上，而是一个切切实实能够快速增长、有效实现客户留存、并且能够在建立竞争门槛的同时实现长期盈利的模式。
Honestbee的梦想很大。在杂货配送领域，支持生鲜、餐饮、洗衣等多种服务；在线下零售上，自营生鲜品牌、新生代零售体验店Habitat也很有诚意。
Sng很早就表示要做“亚洲最大的在线杂货商店”。在区域上，Honestbee仍然在向两个方向同时发力，一个是发达经济体，包括新加坡、香港、台湾和日本；一个是中等收入经济体，包括泰国、马来西亚、印尼和菲律宾。
Honestbee宣称自己覆蓋6.28亿人、1.5万亿美金的零售市场。在很有信心做东南亚最优化的食品供应链的同时，也预期今年能够达到1.15亿美金的GMV。在面临Go－Jek和Grab在super app方面的竞争上，Honestbee现在也是信心满满。
在多次转型之后，Honestbee似乎终于找到了确定的方向。
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但是，东南亚的生鲜电商整体并不乐观。
2011年在新加坡创立的RedMart，尝试建立自营的线上超市。折腾了6年，销售额才是新加坡线下超市Fairprice的0.7%。前往香港开拓的努力也很快便折戟（在香港住过的朋友都知道，当地线下商超非常方便，打进线上市场非常不易）。
先后融资5500万美元，Redmart却最终无以为继，在2016年底以3500万美元的低价卖给了Lazada。
真心不容易
而在如此高消费的新加坡都很难渗透，更不用说还在发展中的东南亚其他国家了。2014年成立于雅加达、最近刚被被Grab入股的HappyFresh就是其中的一个代表，做了这么多年，年化GMV才四千万美金。
Honestbee做得再花哨，最终还是会遇到和RedMart、HappyFresh一样的问题：经济发展程度决定了商业模式的时间点和可行性。
在这一点上，或许口袋足够深的Honestbee能够等得起。 也有可能，它会帮助后来者教育市场。
不过，口袋更深的后来者也许会觉得，收购Honestbee比自己独立去开拓市场更加容易。毕竟，这个活很重，很难。