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中粮农业李东明:干了并购二十多年,“胆子”越来越小|实践101

2015年第一次认识李东明时,他刚获得某个协会颁发的中国10大资本运营TOP CFO称号,彼时他正担任雅士利国际控股有限公司执行董事及副总裁。2013年,蒙牛113亿港币完成对雅士利的收购,李东明加入雅士利开始并购整合公司资源。当时雅士利面对传统渠道销售的萎缩,母婴渠道和电商渠道没有及时跟上的情况,这一年是他职业生涯中的重要挑战之一。

这并不是他第一次担任被并购公司高管了。从2006年1月加盟中粮集团开始,他先后历任中粮五谷道场食品有限公司副总经理,及蒙牛投资合作中心主任,中粮集团有限公司战略部并购部负责人,雅士利集团的副总裁,蒙牛集团分管投融资系统的副总裁,现在他是中粮农业产业基金管理有限责任公司(以下简称“中粮农业产业基金”)投资总经理。在中粮集团已经13年了的他对职业生涯用一个词进行概括“脱虚向实”,从金融服务的“虚”到企业经营的“实”。他是位投资人但又不仅仅是位投资人。

他擅长用有趣的语言表达投资和生活哲学,“就像电饭煲做饭一样,做事前要醒醒,行动的时候再有点压力,才能有好结果!”本期金融界《实践101》栏目对话李东明,详细聊了中粮农业产业基金投资定位、投资逻辑、以及对农业产业链变革中投资机会的洞察思考等。

并购着眼长远,整合勿忘“初心”

很少有人如李东明一样职业经历,能够连续参与大型并购事项,且经营管理并购标的公司。在中粮集团期间,他参与了几乎所有大型并购案,包括:通过破产重组收购五谷道场,通过港交所大宗交易方式收购蒙牛乳业,在澳大利亚通过竞购战胜四大粮商之一的邦基、澳洲最大糖业集团Macky收购澳洲第三大糖业公司TullySugar,在港交所通过全面要约方式收购雅士利国际和现代牧业等。并购重组的艰辛,整合运营的复杂,他的体会和感受最为直接深刻。

金融界《实践101》:您的个人职业生涯非常具有特点,您自己如何来评价?

李东明:我最早是做券商理财投资,再去负责研究部,此后选择去投行部门,投资机构,最后进入了中粮集团,完成了从金融到企业经营的转变。进入实体企业是我一直想要的,要了解一家企业在并购后如何实现整合和经营,就必须进入企业站在产业发展和公司经营角度,作为“当事人”参与其中。

中粮集团内部有规定,完成对企业并购后需要在被并购企业工作一段时间,所以我的职业经历是非常丰富的,先后在五谷道场、蒙牛、雅士利工作过,让我亲历公司并购整合完成的全过程。

金融界《实践101》:您对于并购重组有着丰富的经验,您认为并购重组真正挑战是什么?

李东明:并购不难,真正的挑战在于如何去达成整合目标。几乎所有并购都会有整合 “100天计划”以及整合工作小组,工作小组包括双方的战略、财务、业务、采购等成员组成开始对被并购公司进行整合。但整合效果经常并不如预期,我一直有思考这个问题。

整合过程中,出现各种问题其实是很正常的。一方面并购公司容易忘记“初心”,并购标的最终目的是什么。买方始终是相对“强势”,整合中出现问题时,买方的想法容易覆盖标的公司团队的想法,甚至“初心”,被并购标的整合结果可能只剩下一个原公司名字成为“空壳”。

另一方面,保留原来创始人团队,刚开始肯定与新股东“冲突”。现阶段被并购企业大多数是“创始人”公司,管理的规范性上相对弱一些,但“创始人阴影”太长,创始人的风格、理念和新股东容易产生冲突,而自身转变为职业经理人管理并购公司,心态会有变动影响实际管理水平。

如果看中 “创始人”团队,在并购之初就定好企业战略方向和管控模式,让创始人团队进行管理运营,让原始团队发挥真正的实力,不要想着干掉“创始人”。记住在“100天计划”里面快速实现整合,温水煮青蛙是最难受。所以,你一定要想清楚 “初衷”是什么?品牌、原始团队、市场份额、专利技术……

金融界《实践101》:在实操过程中,有具体案例可以分享吗?

李东明:以2010年收购君乐宝为例,当时公司营业收入10亿元,我们定好通过董事会进行管理,让创始团队放手去做,只派了财务和品控两个部门负责人。并购后前三年,创始团队按照并购时的战略执行,效果很好。期间,创始团队根据市场变化,希望发展奶粉业务,中粮和蒙牛并不是非常接受这一新拓展方向,但既然决定让创始团队管理就放手去做。事实证明,原始团队经营管理能力很强,14年3月推出第一罐君乐宝奶粉,18年奶粉业务净收入就超过了35亿元,而君乐宝2018年营收应该接近100亿元。

如果选择整合掉并购标的,选择买一个就是“消灭”一个竞争对手,就像国外一些企业并购整合。对原品牌不新增投入,甚至通过取消品牌投入,短期为集团贡献利润;长期来说,用自有品牌替代掉并购品牌的市场,原品牌就慢慢消失了。

金融界《实践101》:从君乐宝目前的营收来看,这无疑是一项非常成功的并购案例。

李东明:站在今天来看,蒙牛收购君乐宝不论从业绩还是战略布局上都是成功的。所以,并购重组是否成功是需要时间和市场检验。

市场中有一种观点,说并购重组70%是失败的。为什么?因为做实证研究跟踪时间太短,大部分跟踪不超过1年时间股价和利润变动。

以中粮的两项海外并购为例,2014年10月,中粮集团通过中粮国际控股荷兰尼德拉(Nidera)51%股权和新加坡来宝集团旗下来宝农业有限公司51%股权完成交割。完成并购后首先要做的一件事情就是对财务重新进行审计,对资产进行清洗,因为对出售方来说,肯定会对资产进行包装美化,嫁姑娘肯定是浓妆的,而短时间的尽职调查其实很难发现全部问题,对并购标的进行财务整理短期内势必影响营收和利润。

但是这两项并购的完成,将有助于中粮在全球最大的粮食产地南美、黑海等地区拥有优质粮源,并把它们与拥有最大粮食需求的亚洲新兴市场建立联系。收购将协助中粮实现农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售的产业链全球布局。事实上,2014年,中粮集团收购两家公司后,当年海外收入占中粮集团收入的超过50%。特别是目前中美贸易正在进行中,我们复盘这两项并购就会发现它具有很大国际战略意义。目前,中粮国际盈利很好。

央企并购是终身负责制度。如果是新建项目,建设期的亏损是可以接受的,但并购标的公司在并购后出现的亏损却很难被接受的。实际上,我们知道新建项目并不能像并购那样在短期内完成业务布局。这样的考核方式,对并购负责人来说压力是非常大的。

产业链变革孵化出新机会

近日, 2019年中央一号文件《关于坚持农业农村优先发展做好“三农”工作的若干意见》(简称《意见》)日前正式下发,提出了坚持农业农村优先发展总方针,对乡村振兴作出顶层设计和细化部署。这份沉甸甸的文件,会有哪些大农业产业投资机会,与此同时A股市场会有哪些投资机遇呢?

金融界《实践101》:今年中央一号文件已经出炉。农业4.0是继1.0的传统农业、2.0的机械化农业、3.0的信息化农业之后进步到智能化的更高阶段。您曾在金融界2018年上市公司创新发展高峰论坛中提到要关注产业链变革的机会,特别关注“产业链上下游的变化,将可能带来新的投资机会。”从产业链角度,您可以具体解读吗?

李东明:中粮农业产业基金LP和GP均以中粮集团为主,实际由中粮资本进行管理运营,中粮资本是中粮集团18个业务模块之一。从中粮集团整体战略和发展方向来说,我们更多在大农业进行投资,从包装食品到食品粮油加工,延伸到食品品牌,渠道创新上,更多地投资集中在中下游。

因此,中粮农业产业基金一级市场和二级市场我们都有参与,整体投资方向是大农业。

从产业链上游来看,我认为种子和有机肥行业有机会。粮食种植方面十三五之后,我国大力控制化肥和农药的使用量。长期大量使用化肥农药,对环境和土壤质量影响很大。所以在减少化肥农药使用的情况下,如何提高粮食单产,这就是种子和有机肥行业的机会。

2017年中信股份参股的私募基金中信现代农业产业投资基金,斥资11亿美元收购陶氏化学(Dow Chemical)的巴西玉米种子业务。

中游来看,消费升级的加工食品也有机会,比如高端酸奶和奶酪、烘焙产业发展特别快,提供烘焙粉专业服务,让消费者提供体验式服务和消费。

而下游的机会在流通环节。中国是世界上流通环节最复杂的国家,产品由生产商到经销商再到消费者,流通目的地越往中心城市走越便利流通成本越低,越往乡镇层次越多流通成本越高。所以,渠道中作为生产商和经销商之外的第三方服务有机会,它们提高流通效率,提升门店管理水平,为品牌商服务。

另外,我也很看好母婴行业发展,这是有大机会的。

金融界《实践101》:“再穷不能省孩子”,母婴消费作为家庭消费的核心入口,整个母婴大赛道的人群全生命周期价值足够大,极具商业潜力。曾有人对消费市场投资价值链做过趣味解读,对消费人群的价值排序为:少女>儿童>少妇>老人>狗>男人。能具体谈一下母婴大赛道中,哪些细分领域有突破机会?

李东明:首先,母婴行业中细分行业如奶粉、纸尿裤和婴儿车在国内均有比较强品牌企业,但是其他细分行业并未出现强品牌企业,主要依靠渠道推力。目前全国有将近10万个母婴店,其中最大的连锁母婴店——乐友,目前才是几百家连锁店。母婴店对客户有很高的粘性,通过大品牌引流,通过自有品牌盈利。孩子王、乐友自有品牌占整个销售的比例应该都在30%以上,爱婴室相对差一些,10%。事实上,连锁系统是最能产生巨富行业,比如曾经的沃尔玛、家乐福等。

几年前,我与新西兰兰科集团(Rank Group)创始人格兰姆•哈特有过一次交谈,他有很传奇的人生,年轻时候当过卡车司机,也做过钣金工,后来通过做连锁文具店赚到人生的第一桶金。在成熟的市场,很难有从0做到亿万富豪,但是连锁行业创业有可能做到。

此外,母婴行业利好政策有预期。如西方国际鼓励生育都会补贴一些奶粉钱,在美国,从上世纪60年代就开始母婴营养品补充计划,对妈妈和宝宝都有奶粉和副食补贴。在中国鼓励二胎政策下,目前还没有鼓励生育的经济政策。在可以预见的未来,如何降低育儿成本,会有关于母婴行业会的新经济政策出台,这将利好国内母婴品牌。

金融界《实践101》:这些投资机会也可以对应在二级市场,也可以参照么?

李东明:可以参照二级市场去寻找合适标的。2019年某些行业二级市场的估值反而较一级市场低,二级市场是机会的,企业PE、PB合适以及企业主营不错,作为财务投资机会我们也不会错过。

金融界《实践101》:您刚提到PE、PB合适以及主营不错的企业,有好的机会您会选择投资,而哪些企业您是绝对不会投资的?

李东明:并购这事,干了二十多年,“胆子”越来越小,因为骗子的手法不断创新,而人性的弱点是不变的,永远存在的。农业是天然具有“造假”属性的产业,从康达尔、蓝天、银广夏、欧亚农业、草原兴发、新大地到最近的獐子岛、万福生科、辉山乳业、吉峰农机……看不懂的公司,我们是不会投资的。

国企对于政策把握是非常敏感的,不论是“去杠杆”、“混改”还是“精准扶贫”等。当经济开始“去杠杆”,国企开始主动降杠杆,而民企的反应速度就显得较慢。很多加杠杆去做的并购,还未完成整合,实现盈利的企业很容易陷入“困境”,抗风险能力低,这就会出现一些投资机会。但如果这些加杠杆的并购是向毫无相关的产业去发展,没有明确的扩展发展方向,也没有判断并购行业业务好坏的能力。这样的企业,我们是不会考虑投资的。

金融界《实践101》:您提到了国企混改,目前国有企业改革正酣,中粮集团此前已经积累了相关经验,旗下5家港股上市公司、6家A股上市公司,这种使用证券化方式引入外部资本,打破单一股东的局面,实现股权与治理的多样化亦是混改的路径探索。中粮的混改探索,有什么经验可以分享?

李东明:国资委一直都在推动国企混改进行。个人认为混改可以从国企央企中一些新兴业务上入手,内部的争议和分歧就会小一些,推动更为容易,毕竟国企的体量比较大。

以中粮集团旗下的红酒业务为例,此前做国内的红酒生意有长城葡萄酒,后来发现大家喜欢进口葡萄酒,在2015年20几个中粮同事成立团队开始做进口葡萄酒生意,后来成立“名庄荟”,中粮控股、员工持股、中粮农业产业基金也有投资。2018年名庄荟已经成长为一家年销售额达到12亿的进口葡萄酒专业化公司。

总的来说,探索性业务、内部创业业务,比较容易通过混改产生激励,分散风险,也能改善经营机制和提高经营效率。国企混改可以遵循先易后难原则,员工是否持股可以进行具体探讨,混改不一定有员工持股。不管怎样进行混改,记住市场化激励激发潜能提高效率才是最终目的。